IT巨头的转型之路①：服务即科学 IT企业进军服务蓝海市场
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随着产品同质化日益严重，以及用户需求日益个性化和严苛，上游IT巨头纷纷向服务和方案提供商转型，从本期开始，我们将为你介绍IBM、惠普、戴尔、英特尔、甲骨文、华为等IT巨头正在进行的转型之路：从卖产品到卖服务。
IT业经历了飞速发展的春天，到了21世纪的今天，逐渐沉寂下来，IT企业正面临着产品同质化严重、利润率不断下降，以及消费者需求日益严苛的挑战。IT企业要走出一条可持续发展之路，进军服务的蓝海市场势在必行。
从卖产品到卖服务
消费者需求的变化，让以产品为导向的IT企业在锁定消费者方面遇到了前所未有的挑战。卖产品？卖服务？IT企业面临向左转向右转的选择。
随着科技的进步，企业研发的技术门槛正在不断降低，通过研发创新实现突破性变革也变得越来越困难，产品同质化的问题越来越突出。企业难以通过产品和价值的独特性来锁定消费者，单独依靠技术竞争力的策略难以奏效，只能转而求助于价格战来增加产品的销量，从而陷入利润率不断下滑的恶性循环。产品同质化严重、恶性竞争、利润大幅下滑，这些正是目前国内IT市场的真实写照。
与此相反的是，一些有先见之明的企业早在上世纪90年代就悄悄开始了从以产品为中心到以服务为导向的转型。比如服务科学的倡导者IBM，转型后使它获得了丰厚的回报。IBM在2010年的营收为1000亿美元，其中57%来自服务，而且服务部门的利润率也相当可观。再如，苹果公司之所以能够成为具有雄厚的经济实力和广泛行业影响力的企业，就得益于它高度重视并且不断提升用户使用体验的做法，靠的也是软件的增值服务。
IT企业只有全面地理解消费者的需求，并准确地表达出消费者的需求，才能获得消费者的认可和支持。在产品同质化严重、恶性竞争、利润大幅下滑的大环境下，企业由产品向服务和方案提供商转型也是顺势而为、不得不采取的策略。
卖产品还是卖服务？转型带来阵痛的同时更多的则是迷茫，长期以产品为导向的企业真的可以放下产品，专心做服务？做服务真的可以获得超额利润？这也是时下很多企业主感到迷茫的地方。其实产品和服务是相辅相成而非割裂开来的，向服务和方案提供商转型，则意味着必须将产品纳入服务体系，为客户提供一整套解决方案。
对企业来说，卖产品只需要将产品交付给客户即可，而卖服务则要求企业不仅要在第一时间“低成本地提供商品”，还要“帮用户高效率地应用它”，将服务产品化，是商业运作的终极境界。
IT服务市场蕴含巨大商机
在IBM等先知先觉的IT企业的带领下，中国部分IT企业如联想、海尔等，已经在由产品主导向服务和方案提供商转型的道路上进行了有益的尝试。那么，在由产品主导向服务和方案提供商转型后，IT企业应提供的服务包含哪些内容呢？
这些问题想必是那些正在筹划转型或正在转型过程中的IT企业最为关心的问题了。所谓IT服务无疑应该是与产品密切相关的服务，IT服务按照层次可划分为管理咨询、应用服务、集成服务和外包运营四个层次。其中，管理咨询位于市场最高端，不仅涉及流程改造、建立新的管理思想等高智力内容，而且利润最高，更有助于提高IT服务的核心竞争力。
换种方式通俗地讲，IT服务主要分为两类：一类是产品使用指导类服务，另一类则是产品增值类服务。产品使用指导类服务主要是产品的售后服务、安装使用指导、IT技术支持、企业培训等；而产品增值类服务则是转型企业应该关注的重点，它是IT企业新的利润来源，也是企业的蓝海市场，它是指在产品的基础上提供软件支持、增强用户体验以牢牢锁定用户的增值服务，还包括对软件或产品进行的IT外包服务，以及对客户进行的IT规划与咨询、IT实施和IT集成应用等服务。
IT服务市场这块蛋糕到底有多大呢？非常大！从IBM强力推行的“智慧地球”战略，不难想象未来IT服务行业的“钱景”有多广阔。MIT经济学家Erik Brynuolfsson估计，在IT硬件上每花1美元，就必须再花费大约10美元用于培训、系统管理、业务流程再造和其他服务。据一些权威机构预测，到2012年，中国IT服务产业的总体规模将接近2400亿元，服务在整个IT市场中的比例将进一步上升。
IT企业的转型之路
IT巨头IBM的成功转型具有很大的示范效应，使国内外众多的硬件、软件和渠道商纷纷踏上向服务转型的道路。转型的构想无疑是美好和充满“钱”途的，但美好的构想并不等于美好的未来。转型时期业务如何重新定位？新老业务如何协调？如何避免投资失败？建立什么样的客户关系？一个又一个的障碍与陷阱依然困扰着众多IT企业。
面对众多的障碍和陷阱，戒骄戒躁，循序渐进，由产品主导向服务主导渐进转型，最后成功过渡到服务型企业，这是每一个IT企业向服务转型的必由之路。
第一，在向服务和方案提供商转型的过程中，IT企业应树立先进的管理理念。一个IT服务型企业不但要拥有强大的技术实力和关键性业务的系统集成方案 ，它还应该是先进管理理念的先行者。不能总是抱着过去管理IT制造业、分销商的模式，应该将企业内部的业务流程真正围绕客户服务加以重新改造。
第二，对转型的时间和难度一定要有一个清醒的认识，首先应在管理架构上做好相应的准备，然后制定具体的转型方案和实施细则，分步实施。IBM之所以可以高效、灵活地为客户提供全面的服务，就是在管理架构上实行了矩阵管理模式，将每个一线的销售人员和工程师作为服务中心来看待。
第三，要将新的IT服务业务剥离原有的管理体系，通过收购或整合，逐步建立强大的技术和咨询团队，做到能够向企业客户提供系统部署、电子商务策略、应用集成、互联网托管以及其他方面的服务与咨询。
第四，应该准确地细分客户群，并真正理解不同客户的不同需求。有实力的企业可以聘请专业的调查机构了解客户的真正需求，然后针对不同的客户进行服务创新，比如，惠普就针对中小企业和大客户推出不同特色的服务，并在此基础上，设立CRM追踪系统，定期了解客户的反馈和需求，与客户建立良好的沟通，定期回访关键客户，真正掌握服务的主动权，并与客户发展一种相互学习、共同进步的关系。
第五，对员工进行思想意识和技能的全面培训。在未来的知识型企业中，对于员工的各方面技能要求越来越高。因为客户的需求是多方面的，而且客户服务细分越来越深入，要想在服务上高人一筹，就必须对原有的员工进行管理和服务方面的培训，招聘符合转型要求的新型人才，使他们适应企业的迅速成长。在此基础上，建立“以服务为中心”的公司理念和企业文化，真正让“服务”这一概念深入到每一个员工的灵魂深处。
无论怎样，企业在向服务和方案提供商转型的过程中切记：顺势而为、量力而行、不可盲动。
判断企业转型成功的依据
蛹看着美丽的蝴蝶在花丛中飞舞，非常羡慕，就向蝴蝶请教它成功的秘诀。蝴蝶告诉它：“首先，你必须渴望飞翔；其次，你必须要有一股打破和脱离你原先那个非常安全而温暖的巢穴的勇气。”在转型过程中，并不是每一个企业都有“化蛹为蝶”的勇气和胆识，那么如何来衡量企业走上的是真正向服务型企业转变的道路呢？
真正的服务型企业是有迹可循的，具有明显的服务特征。在服务型企业中，服务不再是某个部门的职责，而是企业整体关注的对象；服务部门不再是传统的成本中心，而是成为企业重要的利润源泉；服务不再局限于售后环节，而是渗透到设计、制造、销售等各个环节；企业的高管们也不再是高高在上的管理者，而是纷纷成为“领导就是服务”的体验者；精明的销售人员不再只是千方百计地把产品卖出去，而是想顾客所想，为顾客提供贴心服务；制造企业努力把产品和服务一起打包出售，服务企业正在努力提高自身的价值含量；企业“聚焦”于高价值顾客，顾客在享受着更好服务的同时，提出了越来越高的服务要求……
向服务和方案提供商转型的实质是提升服务的地位和效益，因此，要判断一个企业是否真正转型成功，只需要通过上述的服务特征判断即可。如果一个企业提供的服务含量由少到多、服务价值由低到高、服务地位由边缘到核心，如果服务给企业带来了源源不断的利润，并且随着服务的深入，企业品牌的知名度、美誉度在不断提升，那么就证明该企业已成功地转型为服务和方案提供商了。