美最大宽带ISP申请破产
?牐犕磺谢稚窕暗目家荒Ｒ谎?1995年10月，只有6个人的Architext公司推出了Excite网站，初衷是想开发一个软件工具来管理互联网上大量的信息。之后，微软和风景都看好它们并与之签订了协议。飞速发展的Excite于1996年在纳斯达克上市，发行了200万股股票，每股发行价为17美元，筹资之后员工数也上涨了10倍以上。
?牐?1998年，Excite业务红火、股价疯涨，吸引了许多公司的目光。微软与Yahoo！对Excite相当感兴趣，Yahoo！原本要以55～60亿美元买下Excite，但在1999年，美最大的宽带有线公司@Home开出了67亿美元的天价，挫败Yahoo！买了下Excite.com，结合为Excite@Home。当时的华尔街认为，Excite@Home意在仿效AOL的成功策略，将ISP服务结合内容网站组成超级入口网站，一方面吸引人气，又可增加广告营收。同时@Home的宽带概念也使这在当时大受投资者青睐。
?牐牶喜⒑蟮腅xcite@Home几乎具备了成为这一行业中龙头的一切条件：巨大的信息流量、受到广泛欢迎的技术、巨大的联盟财政支持以及遥遥领先对手的领导地位。从用户和访问量来看，被吹捧为“21世纪的新媒体网络”的Excite@Home公司当时是（截至破产前仍是）美国最大的高速因特网网络服务供应商，并且按照用户的投票，它也位居最大的10家网络服务提供商之一。
?牐燛xcite.com曾经是继Yahoo！之后第二在受欢迎的门户网站。Excite@Home在1999年的广告营收曾高达1.97亿美元，相当于该公司总营收的58%，到了2000年更注入增到3.08亿美元。Excite@Home的股价在1999年的鼎盛时期（1999年4月）曾冲高到每股99美元。
?牐犜诨チ幸荡τ谡迳仙氖逼冢珽xcite@Home公司管理层试图通过并购及与其它公司的合并来增加营业额，这包括用7.8亿美元并购一家网上贺卡公司。这在今天看来让人觉得非常愚蠢，但在当时互联网大环境中，却没有人认为这一切有何不妥。
?牐牶托矶嗥渌?.com公司一样，当时的Excite@Home过着“鲜花著锦，烈火烹油”的日子，所有人都毫不怀疑它的光明前途。
#1 眼见它楼塌了
?牐犜患挠韬裢?.com最终却未能如期带来丰厚的回报。随着网络业务铺开，成本变得昂贵，而门户网站国务也由于.com泡沫的破灭和网络广告业务的一落千丈而大受影响。到了今年第四财季（6月30日截止），Excite@Home的广告部分营收只剩下2860万美元，较前一年同财季滑落了62%。若就2001年上半年而言，网络广告也较去年同期下跌了51%，只有7360万美元。而在9月28日的收盘价已变为惨不忍睹的15美分。公司2000财年亏损了74亿美元。
?牐?2001年9月5日，两家著名有线公司Cox和Comcast宣布将终止与Excite@Home的合作关系。Comeast Cable公司总裁Steve Burke表示，中止与Excite@Home的合作是了解到Excite@Home的财务状况后，为保障用户和股东的利益做出的选择，这个消息对一直面临财务危机的Excite@Home来说无异于雪上加霜。
?牐牽熘С植蛔〉腅xcite@Home出售了一亿美元的短期债券来拆东墙补西墙，从而引发了另一场危机。购买了5000万平均短期债券的Promethean公司随后表示，Excite@Home隐瞒了真实的财务状况，还在偿还期限上做了手脚。Promethean公司要求Excite@Home马上偿还这笔5000万美元的投资。
?牐牪迷钡姆椒ㄒ脖籈xcite@Home毫不留情地用上。在今年，Excite@Home就四度裁员。1月份公司裁员250人，4月30裁员380人，8月17日再次裁减200名员工。公司于9月25日还宣布关闭一家下属公司，并表示Excite@Home公司将继续裁减雇员和重组机构，并计划在今后的3个月再裁减500名雇员。这次裁员后，Excite@Home只剩下1800名雇员。而今年年初时，该公司雇员数量尚有3100名。
?牐?2001年6月7日Excite@Home公司宣布将关闭在法国、德国、西班牙的网络接入运营业务，以降低成本并裁员85名。
?牐燛xcite@Home公司8月份在给证券交易委员会的文件中称，该公司有1.54亿美元现金。但是分析人士称，该公司每3个月至少要支出5000万美元，而且还背负10亿美元左右的债务。
?牐犠詈螅丫挥兴芄煌炀菶xcite@Home的命运。9月28日，Excite@Home向旧金山法院申请破产，同时表示，将以3.07亿美元代价，出售旗下宽带网络业务部门给AT&T，而其部分网站媒体资产居然找不到任何买主。
#1 合并导致失败？
?牐牴镜陌苈洳荒芄榻嵛ジ龅脑颍矶嘣贓xcite@Home公司工作过的人说，有争议地、草率地合并两个公司从一开始就注定了要失败。从当时许多的互联网公司的股价表现来看，许多负责人都明白他们无法达到华尔街要求的每财季在客房数量与收入上的两位数的增长比例，于是他们就开始寻求合并来增加客房数量及增加销售额。@Home开始同Excite会谈，目的是让使用Excite的宽带上网，并利用文字和图像之间的广告来增加收入。
?牐犚蛭诙喙芾砩系氖?误，Excite@Home门户与宽带的结合效果远未达到期望值。合并后两家公司从来就没有同心协力过。Excite的大部分人员是从事市场和销售的，他们认为自己是新经济的先驱人士。与这相反的是，在@Home的团队中，员工自称为“电缆一族”，他们更年长，也更偏爱硬件产品，他们对于.com文化持怀疑的态度。因此，两支团队总是意见相左。
?牐牶喜⒁院螅镜墓芾硪黄炻摇９灸谕馊耸慷妓担镜木鞴苋嗽泵荒艹晒Φ匚喜⒑蟮墓局贫ǔ鲆桓龉奈枞诵牡纳桃嫡铰约苹父鲈潞螅渫ㄔ惫ぞ拖萑肓嗣悦：褪?望之中。中层人员也反映说他们没有目标，没有共同的理念。特别是董事会与高层主管之间的紧张关系阻碍了计划的执行。
?牐燛xcite@Home的失败，应当给管理层人人士提出这样一个问题：如果只是大笔花钱，那风险投资的动机是什么？而且对于风险投资商们来说，不应当投入了大量的资金而不加妥善管理，他们把太多的公司推上了股市，同样也推动了太多的公司搞并购，像Excite@Home公司这样的例子绝对不是最后一个。