联想：人与人心
?牐犃氪幼畛踔泄卮宓囊桓雒裼笠悼迹?15年励精图治，现在成为集“技工贸”为一体的中国品牌电脑销售霸主，它的成功很大程度上能代表中国传统意义上的IT企业在人力资源管理上取得的宝贵而丰富的经验。
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?牐犞泄拿裼笠瞪芷诔銎娴囟蹋踊曰偷矫宦洌骄坏?8年，其中很多 “因人而盛，因人而衰”，可为什么联想却能运作如意呢？这是因为联想在科学企业管理的基础上，建立了以人为主的完善的企业激励机制和企业文化，并使两者和谐共处。
?牐犃胱叩浇裉煺庋?了15年，其中单是实现企业股份制的试点改革就花了7年。1993年，联想向中科院提出保留35%的分红权，第二年提案获得了批准。这部分股权被分成了3份：35%分给了15位参与联想创业的重量级人物，20%分给了一般的老创业者，45%分给了1988年以后参加联想的新同志，上述三者共同组成了联想的持股会。以前由于没有相应的政策，联想的分红都是“偷偷的”，直到1999年，宏观方向的政策拓宽了，联想才全面推进了企业股份制的改革，最后中科院控股65%，员工持股35%。柳传志笑称拐了一个大弯，完成了企业体制的改革。
?牐犃虢?立现代企业员工管理制度也不是一帆风顺的，在建立伊始，就遇到了市场竞争的强烈挑战。1994年，全球知名IT企业大举进攻，联想面临很大的冲击。当时联想内部体系刚刚建立，无论在资金、技术还是在人才上都不具备明显的优势，管理层信心不足，他们在反复讨论联想能不能与国外的知名品牌抗衡。但联想还是打算一搏，于是选择了那时20出头的杨元庆主持联想。杨元庆重组了PC事业部，从原先的300多人中挑出120多员精兵强将缔造了“钢铁般的斯巴达克方阵”，降低管理费用、提高员工工资、严明奖惩。结果联想的人才发挥出很大的威力：联想的电脑销售从1990年的2000台飞跃到2000年的260万台，占市场份额的28．9%，这个份额约为国内市场第二名到第七名的占有率之和。联想进入了国内PC市场和亚太PC市场排名的前茅。这是中国市场的胜利，也是成长中联想的胜利，更是中国民营企业人力资源制度改革的胜利。
?牐犃胗Ω檬侵泄钤缫慌拿裼笠怠Ｗ吖?15年的行业道路，当初那一批民营企业的同行者多数已经倒下了。回顾联想在企业制度、员工管理的成功经验，同时就像在回顾很多中国民营科技企业人力资源管理上失败的惨痛教训。很关键的一点是大量民营科技企业从创业伊始实行“家长制”管理，直至到了企业走上下坡路，还死死抱着“家长制”不放。尤其是中小型初创型IT企业，其创始人的影响深深嵌入企业的文化价值观念中，裙带关系、人事内耗不断。许多公司只是少数人在管理，员工没有参与性，也就谈不上什么企业的“永续发展”了。
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