实达：“蓝色通道”遭遇堵塞
#1 伤 疤
2月27日，实达集团召开“正视亏损，更多努力”的骨干员工信息通报会。
2月28日，上海证券交易所传出实达发布预亏的公告。
种种迹象表明，中国的“猫王”、有着终端、外设、PC、网络等产品优势，曾经创造了中国知识分子高科技创业神话的实达，在其高速发展中正经历着阵痛。除了现今国内保持高速发展的高科技公司普遍存在的经营管理经验及方法不足这个原因以外，在采访中，记者发现实达的亏损原因有几个。
实达最痛的一块伤疤是VCD项目投资失败。1996年实达募集了大量资金，在没有充分考虑产业的发展方向和自身经营能力的情况下，开始涉足消费类市场。实达进入VCD的时间比较晚，在1998年把VCD的销售定为80万台，并按照这个数量采购了机型和零配件，投入上千万元广告去打这个市场，结果为时已晚，市场急剧萎缩。实达在VCD上不得不急刹车，造成大量的应收款不能收回，加上库存，造成了巨额亏损。实达在VCD上两年的运作不但没有带来一分钱的利润，反而成为实达成立以来最大的单项损失项目。此外，实达还陆续投资了上海实达、海达、世纪、驰宇、计算设备、得实等项目，事实证明这些项目都是实达在投资伤口上撒下的盐，痛而无奈。
造成亏损的另外一个原因是海关问题的处理。1999年实达下属控股子公司西方公司因涉嫌进口货物偷税行为受到海关查处，受到了数千万元的处罚，随后实达对西方公司施行了关停整顿，伴随而来的应收账款、偿还债务等问题，使累计亏损数额较大。实达在这个过程中，通过全资、控股、参股等方式发展了多家下属公司。西方公司的问题反映出实达集团在这几年高速成长过程中的一些问题，特别是母公司对下属公司的监管问题。如何严格高效地监管下属公司的业务运营？西方公司问题的暴露给实达集团上了深刻的一课，同时也给其他所有高速成长的公司提了个醒。
实达的第三块伤疤是调整上的损失。实达从1998年开始积极寻求新的管理架构的模式，出资300万元聘请麦肯锡管理咨询公司制定企业管理改革方案。在1998年年底和1999年年底，先后进行了两次规模很大、层次很深的结构性调整：打散所有的子公司体制，建立不同的事业部，整个集团的营销和销售统一到事业部进行。也许是吃惯了中药的人不习惯吃西药吧，麦肯锡的“西药”没有起到作用，却造成实达感冒加重，1999年上半年经营业绩大幅滑坡，大量的应收账款、物资、库存的积压，在这次结构性调整中形成一笔笔说不清的烂账。
实达就这样在主业赢利的情况下，被这些“伤疤”弄得亏损累累。
#1 改 变
据悉，实达将在4月份公布其年报，年报中披露的具体亏损数额不详。实达包括总裁叶龙在内的高层管理人员无意接受任何形式的采访，其他员工也三缄其口，不愿谈及公司内部的情况。但消息人士透露，实达的目标是保证在今年内扭亏，否则就有跌入PT行列的危险，这对实达来说是一个很大的压力。
一朝被蛇咬，十年怕井绳。据内部消息透露，实达在未来投资选择上将变得超常谨慎，据说有一个“四不投”原则：小公司不投；非IT领域不投；属IT领域但公司不懂的不投；虽然懂但没有合适经营人选的不投。从实达董事会来看，亦已开始加大投资管理力度，意图加强投资决策和经营管理的分离。实达在其他方面也开始了一些治理，建立健全新的法人治理结构；把母子公司制从粗放经营转为精细管理。如果能够取得成效的话，将使投资失误的损失得到一定控制。
实达集团负责人告诉记者，预亏以后，实达在2001年的主基调是“调整、稳定、扭亏、摘帽”，年初就专门成立了品牌工作小组，主要工作是“对亏损可能造成的各种影响进行系统研究，并制定实施方案。”实达规划在财务、产业布局和产业结构调整、主营业务提升、组织体制改造、基础管理能力提升五个方面进行全面调整，逐步剥离VCD、机电制造等，发展高附加值、高成长性的产业，成为“核心竞争力突出的全面信息设备及解决方案系统供应商”。
面对亏损可能对实达在企业和品牌形象、资本市场形象等方面的负面影响，叶龙在27号的通报会上说：“对我们的合作伙伴，包括上下游供应商、经销商以及行业用户，我们要坦诚相见，把我们的实际情况和正在采取的措施如实告诉他们，争得他们的理解，消除不必要的顾虑，增强他们对集团的信心”。
实达能在短时间内扭亏为盈？三大子公司的预计应该说还比较乐观：实达电脑设备公司今年预计有8000万元的利润，电脑科技PC提出比去年增加70%，实达网络从去年成立就宣布当年赢利600万元，今年将向宽带全面转型。这似乎让人们看到了一条希望的路。闯过了这一关，实达也应该考虑整合集团的资源，寻找一种新的赢利模式了。
#1 启 示
和很多类似的高科技公司一样，实达一直在试图寻找一种新的管理机制，所以它选择了调整，尽管很失败，但无论如何，这种调整为实达的外设、PC、网络等几大主营业务核心竞争能力打了一针强心剂。实达包括子公司在内的管理模式科学化及经营能力得到了某种提升。
不过，实达集团此番调整过程中出现的亏损问题对高速成长中的其他企业也确实有借鉴意义。调整是必要的，但对于调整方案的决策、调整时机的选择、调整前准备工作的充分化以及调整节奏的把握等问题，实达作为一个年轻的企业确实显得经验不足。企业是处于变动的市场环境下的，在市场和自身适应的双重压力下，调整的难度和风险性就更大。
或许实达所出现的问题更多的是企业高速发展中遇到的问题，而不应简单归结于经营能力或业务能力的问题，实达的主营业务仍旧具有较强的竞争力和发展潜力。国内有很多企业也有相同的处境，我们不得不去反思：企业的决策权和投资权的关系应怎样理清？投资项目的选择和决策怎样才能科学化？企业在面对不熟悉的投资领域应如何判断？企业决策和经营之间的制衡关系应该如何建立？企业局部利益和整体利益的协调应该如何贯彻？企业发展到一定规模，投资战略选择应如何选择？如何突破管理上的瓶颈？新的现代企业制度应如何建立？……反思这些问题，以免同样的错误在不同的人身上重演。
“不经历风雨，怎么见彩虹？没有人能随随便便成功。”实达毕竟还不到13岁，若要做成百年老店的话，还有80多年的路要走。