思科（CISCO）总裁钱伯斯的传奇故事
#1 硅谷跑出“黑马”
在风云变幻的股市，没有永远的第一。从50年代中期到现在，市场价值最高的公司变换不定，国际商业机器公司和AT＆T曾经分领风骚达19年半和13年半之久，之后，让位给埃克森（石油）。到90年代中期，通用电气上升到第一位，做了四年多的霸主后又被微软取代。思科取代过微软，但很快又被微软超过。在美国技术股市场波动的时刻，居于传统产业的通用电气卷土重来。现在美国一些市场分析家说，微软、通用和思科（最近又加上英特尔）之间拉锯战的结果很难预料，眼下通用电气的市场价值大约是营销收入的4.8倍，微软是18倍，思科是35.8倍。但是，从增长的速度看，思科处在优势地位。目前通用每年增长15％，思科的增长速度比通用快一倍以上，所以谁敢说思科不会再次超过通用？
评价一家公司的财力，市场价值当然不是唯一的衡量标准。但股市提供的资金，又确实是思科迅速发展的一个重要支柱。可以说，思科王国的崛起，一靠因特网，二靠股市提供的资金。
思科创办于1984年，创办人是发明路由器的一对夫妇。这对夫妇为电脑设计了一种软件，使数据按一定的发送程序在电脑之间传输。之后，他们又将这种软件植入由微处理器控制的盒子，于是就有了路由器，这是思科网络王国的起端。1986年思科只有4名员工和路由器一种产品，营销收入是150万美元，利润8万多美元。如今，思科已有近三万名员工，150种产品，2000年的营销收入和利润估计分别可达214亿美元和22亿美元。思科的主力产品仍然是路由器，现在占有全球路由器60％以上的市场份额。
思科靠路由器起家，但却不能垄断联网技术的创新。1993年就出现了高速“交换器”，这种产品拥有路由器的许多功能但价格要便宜得多。就在这一年，思科用一亿美元的代价收购了生产这种交换器的渐强公司，从此开始了通过兼并求增长的道路。
#1 兼并成为艺术
自1993年以来的7年中，思科已经花了250亿美元兼并了57家公司。通过兼并，思科不断地打入新的市场和推出新的产品。由此，思科被称为“兼并之王”和“兼并发动机”，如同它生产的路由器，以“因特网速度”实施兼并，最快的时候24小时结束谈判，一两个月内完成。
关于思科有这样一个流传很广的故事。去年5月，在洛杉矶召开的技术会议期间，钱伯斯“巧遇”电信设备公司塞伦特的总裁罗索。罗索的这家公司刚刚成立两年，总共只有2000万美元的营销收入。稍作寒暄之后，财大气粗的钱伯斯单刀直入地问对方：“我出多少钱可以买你的公司？”罗索显然也不是一盏省油灯，笑笑嘻嘻地回问思科总裁：“你要多少钱才可以不打扰我呢？”这次交锋没有结果，因为罗索正在策划公司上市。不过到8月底，思科同意用69亿美元的高价（新公司上市的预期价值）兼并塞伦特。罗索最后提了一个条件：保障公司全体285名员工就业。钱伯斯同意有关塞伦特所有员工的人事由他和罗索两人共同决定。
分析家认为，思科兼并其它公司没有采取恃强凌弱、巧取豪夺的传统策略，而将这一过程发展成了一门商业艺术。思科着眼于通过兼并网罗高级工程技术人才和节省研发投资。现在思科70％的产品靠自己研究和开发，另外30％则是靠兼并得来。以塞伦特公司为例，它开发的在光缆上传输数据和声音的技术正是思科与竞争对手争夺的一个领域，据市场分析家预测，到2002年，这项产品至少可以为思科带来25亿美元的收入。
钱伯斯为思科的兼并活动定了五条“经验法则”：兼并对象必须与思科发展方向相同或角色互补；被兼并公司员工能成为思科文化的一部分；被兼并公司的长远战略要与思科吻合；企业文化和气质特征与思科接近；地理位置接近思科现有产业点。
思科最理想的兼并对象是半年到一年内有优秀技术产品问世的小型新公司。钱伯斯认为，并购这样的公司等于买下了优秀工程师和下一代产品。
钱伯斯衡量兼并成功与否，一看两三年之后是否留住了被兼并公司里的人才，二看收入是否增加。钱伯斯说，思科不但兼并新产品，而且把生产下一代新产品的人才也挖过来。他说，用平均每人50万到300万美元的代价兼并一家公司，实际上买的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资。
有人将盖茨和钱伯斯进行比较，说钱伯斯之于网络类似盖茨之于个人电脑。美国一位为微软官司抱不平的专栏作家说，许多人和公司为因特网奠定了基础设施，但所有的连接和通信都建立在个人电脑上，而使电脑走入千家万户的是盖茨，从这个意义上说，盖茨是“因特网之父”。钱伯斯呢？他被人称为“网络之星”。钱伯斯不但在因特网基础设施方面建树卓著，而且扮演了因特网产业政治家的角色。他常常出入白宫，并频频会见各国首脑，不遗余力地推销网络经济新观念，因此也有人把他叫做“因特网先生”和“因特网首席推销员”。
#1 “顾客驱动”
钱伯斯在思科充分发挥了他的营销专长，并按他的风格形成了思科的管理体制。他的管理风格有两个鲜明的特点，一是以顾客为中心，二是精心管理人才。
钱伯斯以首席执行官身份第一次出席董事会时就迟到了20分钟，因为他和一个愤怒的用户在电话中谈了很久。钱伯斯后来回忆说，董事会在知道原委后不但原谅了他，而且说今后任何时候他都可以使用这种借口。
他将“技术驱动”的公司体制转变成“顾客驱动”，使每个管理人员都成为推销员。他自己每周平均用30个小时会见用户，甚至还根据顾客建议拍板兼并了两家公司。他将自己的电话向所有用户公开，鼓励他们任何时候都可以和他通话。他的理念是，只有赢得顾客，才能在对手如云、不断变化的市场中立足。
钱伯斯不推敲未来技术的细节，而是根据用户需要决定生产什么。他在思科建立了按顾客满意度决定高层管理奖金额度的制度。思科经常在顾客中进行调查，调查内容多达70项。用钱伯斯自己的话来说，重视顾客的观念来之不易，他任职的前两个公司就有正反两方面的经验。比如王安电脑，顾客反映说公司产品离他们太远，但公司管理层就是拒绝针对市场改变产品，结果是公司撑不下去，裁员5000人。
在人才管理上，钱伯斯关注管理人员和工程师，尤其注意公司人员流动情况。美国技术行业的人员流动率高达40％～80％，但思科每年人员流动率平均只有6％。钱伯斯说，要留住人才除了实施优先购股权外，高层管理还要知道激发他们积极性的动力是什么。他说，如果一个企业获得了成功，它的员工却没有实现自己的目标，这是一个耻辱。所以，思科努力使公司的目标和个人的目标结合，从上到下都要如此。
#1 难忘的经历
钱伯斯的父母都是医生。从小山村里长大的他，最初的愿望是成为一名医生。不想他“误入歧途”，进入了企业家的行业，而且干得很出色。当他回首往事时感慨地说：“我从未想过我会有今天这样的成就。”
钱伯斯不像盖茨那样从小就是鬼才，他念小学的时候还是一个轻度诵读困难患者，由于学习吃力常常被同学取笑。直到现在，钱伯斯也不喜欢阅读，更不以读书为乐。但少年时代的毛病使他异常刻苦，同时又培养了他超常的记忆力，他能记住会议上的所有内容，作讲演也从不写讲稿。
钱伯斯不是技术出身，在大学学的是法律和商业管理。钱伯斯大学毕业后在IBM营销部门工作了六年，是一个出色的推销员。他学习了IBM堪称经典的营销和服务哲学，但他不喜欢公司的官僚作风和墨守成规。离开IBM之后他跳槽到了王安电脑，在那里工作了八年，经历了王安由盛到衰的历程，等他升到最高营销主管时，王安败局已定。在供职王安公司期间，他经历了很多挫折，其中有段经历让他永生难忘，那就是当他刚接管王安电脑公司时，为摆脱公司的困境，他大刀阔斧地解雇了四千多名员工，结果备受谴责，当时他差不多要被人们的唾骂声给淹没掉。在入职思科公司后，他便发誓永远也不会大规模裁员。即使是在思科陷入了困境而不得不降低成本的时候，他也没有裁掉一名员工。
1991年，钱伯斯到思科担任常务副总裁。那时思科是一个比IBM和王安全盛时小得多的公司。虽然当时的总裁和现任董事长莫格里奇有意栽培他，但钱伯斯接班并不顺利。思科一些高层管理成员认为，一个推销员可能管理不了像思科这样的技术公司；董事会也考虑让更多人竞选或从公司外部另请高明。但莫格里奇坚持让钱伯斯在董事会反复讲解自己的管理理念。最后钱伯斯的新思维说服了董事会：像思科这样靠技术起家的公司要想大展宏图，必须在营销和顾客服务上下足功夫。
1995年钱伯斯接手思科总裁的时候，公司营销年收入只有12亿美元，市场价值90亿美元。在他担任总裁的五年时间里，他将公司的营销收入提高了10多倍、市场价值提高了50多倍。他确实把思科经营成了一架赚大钱的机器，一架因特网时代的商业机器。