激流勇进 实达面向2000年战略重组全面启动
实达此次战略重组的重心是改变已运行了近十年的组织架构和管理体系，引进反映九十年代国际最新管理思想的管理体制，将原来的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为按业务流程划分部门的水平式组织结构，从而使企业的整个运作程序、管理方式以及企业文化发生根本性变化。
在实施产权重组的同时，实达集团还面向信息产业进行重组。在1996年底至1997年初的半年内，实达集团购并了3家公司。1997年又通过合资合作成立了7家公司。这种经营模式，使实达从单纯经营产品走向了更为开放的经营企业的模式。
实达集团先是在1997年中期投入资金购并北京朗新公司，成立实达朗新软件公司，随后于1998年决定投资8000万人民币成立北京软件产业，作为实达软件发展的总公司，先后投资数千万元购并以生产“东方快车”翻译软件而闻名的北京铭泰软件公司和我国著名的软件公司——东方龙马公司。实达集团大规模投资软件产业及其所引发的连锁反应，对于推动中国软件业的发展有着不可忽视的影响。
与此同时，实达PC新军突起。自去年9月实达推出第一台电脑以来，实达PC仅用一年多的时间就在几近残酷的市场竞争中脱颖而出，取得了国产品牌第5名，家用市场第2名的好成绩，诞生了中国IT业的一个奇迹。实达PC的崛起，奠定了实达在IT业主流厂商的地位，也为集团未来的发展开辟了更为广阔的空间。
在实达PC和软件业迅速崛起的同时，实达继续保持着原有的支柱产业——终端及其它外设产品的领先地位。尤其是在国内首家推出的具有广阔前景、基于Windows NT的实达Windows终端，表明实达在终端技术领域保持着与国外同步发展的水平。
在PC和软件上的突破，标志着实达集团成功地实现了产业重组，对实达来说具有里程碑的意义，这也使实达发生了质的变化——其营业额和利润结构都发生了根本变化，实达已不是只能单纯提供硬件产品的厂商，而是能够为大型项目的信息化提供全面解决方案的综合性信息产品的主流厂商。
此次实达集团新的组织结构在以市场为导向的基础上，建立了两个重要的新概念。首先在集团层面上设立了市场营销事业部，实达集团第一次把履行销售与营销的机构分离，单独成立专门营销机构，体现出实达为适应新的挑战，强化市场营销在新建立的现代机构中的作用，为在新的竞争形势下以市场带动企业经营业绩发展下了巨大决心；其次，实达集团在市场营销部门内设立了产品经理的职位，这个新职位的建立使得集团内有这样的一批人：能以客户为导向，从每一项产品长远发展的高度 ，规划产品并组织协调集团内的有关资源，监控与管理产品的整个运作过程，努力使产品对客户、对公司都能实现最大效益。
实达曾经成功地进行了企业机制重组、产业重组，而现在进行的战略管理重组，是实达集团面向21世纪建立企业“核心竞争力”的根本保证，是实达集团从“国内主流信息产品的供应商”升级为“国内信息产品主流供应商”的重要保证。
实达集团此次战略重组是在世纪之交企业外部环境发生重大变化、实达集团内部初步完成产业重组的背景下进行的。据叶龙介绍，实达集团一贯是创新开放的企业，这十年的发展历程，就是在发展具有中国特色的市场经济的过程中，不断扬弃不合理的管理方式、寻求自我挑战和突破的过程，不断的企业重组和资本经营构成了企业发展的主战。实达从创办开始就搭建了一个利益共同体平台，实行“国有法人控股，员工持重要股份”的股份形式。这一领先于全国好几年的新体制使实达赢得了竞争优势：一方面，个人利益和公司利益联系在一起，实达有了发展的动力和市场竞争的主动性；另一方面，国有控股又能得到社会各界的认同和支持，更重要的是，新的体制使实达避免了传统国企产权不明、政企不分、行政干预的弊端。
1996年实达股份上市标志着实达由一个地域性的、股权封闭的公司成为全国性的、股权开放的公众公司。至此实达成为真正意义上的现代企业，它不仅为实达的发展建立了低成本的融资渠道，更使实达的规范化、现代化管理跃上了一个新台阶。
与以往管理变革所不同的是，实达在这次管理重组中引进“外脑”，聘请了一家在国际上享有盛誉的管理咨询公司进行管理体系的诊断和设计。实达认为，实达这十年来对管理所做的探索还不足以设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程序。因此，吸收和借鉴国际先进的管理体制，通过管理体制的领先而形成竞争优势就成为必须的选择。