血肉战神风——1985
这里讲的是英特尔主席葛洛夫（Andrew Grove）在1985年，如何被日本存储器厂商打至全军覆没的悲情之下，还要强制“用霹雳手段，显菩萨心肠”首次大裁员，大裁公司三分一之员工，以拯救公司。
究竟裁员是否唯一的自救手段?十多年后的葛洛夫亲自作出剖析，并告诉你当时的心情。
#1神风敢死队把英特尔轰沉
1985年，DRAM存储器市场已呈雪山崩溃之状。身为DRAM的发明者，英特尔（Intel）公司就是DRAM的代名词，但也开始对此感到彷徨。七十年代初期英特尔占了全球最大的市场，但日本厂商不久加入，发展到八十年代初，日本厂商借着无限的资金及庞大的研发部门，在技术层面及品质管理方面，都胜过规模相对较小的英特尔。可是英特尔并没有轻言放弃，一直苦撑。
岂料越战越勇的日本厂商在不断扩充DRAM产量时，突然在1985年失控，出现严重的DRAM产量过剩，情况亦如不久前南韩三大存储器厂那样。日本厂商于是采用以本伤人的神风式战术，发起不可想象的减价战，整个DRAM市场的价位跌到谷底，可是日本厂商还是恃着背后神秘的金源，以不到成本一半的售价在市场倾销。美、日贸易摩擦加剧，美国以反倾销的保护手段压抑日本的疯狂攻势，可是曾经百分之百拥有DRAM市场的英特尔，已经无力再战。
以葛洛夫为首的核心管理层，发觉事情要到摊牌阶段。当时，英特尔早已推出处理器（CPU）产品，1985年DRAM市场危机之时，386已经面世，并且打开了PC的庞大市场。英特尔40％的营业额与100％的利润，均来自处理器，DRAM存储器占不到20％的营业额。而且，最关键的是英特尔过去走错了一大步，就是不肯放下英特尔等于DRAM存储器的招牌，一心追求科技优势，以求打败高品质、低价格和高产量的日本厂商，结果英特尔用了80％研发费用在存储器上，这是任何管理人都明白的“策略失调”（strategic dissonance）现象，显示公司的经营策略与投资重心出现脱节，明明是一家处理器厂商，却花去全公司的人力物力，以求维持一个过去式的封号——英特尔是DRAM的代号。
#1策略失调的致命伤
英特尔的管理层出现严重分歧，有人指着葛洛夫的鼻尖高声呼喊：“我们应再加码投资DRAM存储器，把所有资源用来建更大型的厂房，大量生产存储器，与日本的神风队一决雌雄!”
当时，没有人知道日本经济背后的资本市场内幕，更没法设想当年日本财团与银行界的泡沫勾结，终于导致日本目前深远的结构性萧条。葛洛夫二十多年前，唯一可以清醒的地方，就是必须尽快摆脱DRAM的纠缠，否则一家很有希望的公司，就此为自己的无知赔上性命。
可是，葛洛夫与上司，当年的董事长兼执行长官摩尔（Gordon Moore）达成共识时，他仍然没有勇气向其他管理层成员，切切实实地剖白整个设想，更遑论斩钉截铁地提出解散曾经把英特尔建立起来的存储器部门。
有理由，却缺乏勇气，更加不知如何向自视为DRAM存储器王国的员工交待，葛洛夫的确拖延了不少时间。
放弃存储器事业部门，就表示要关掉多个厂房，永远遣散一些长期追随公司南征北战的员工。1997年，葛洛夫接受访问时指出，当要面临裁员决定之前，他沮丧了一段时间，从1982年英特尔存储器业务出现不顺景情况时，他一直希望找到裁员以外的其他解决方法。
#1超时、减薪、裁员三部曲
当初，他决定停止雇用新人，并且推出别出心裁的“125％解决方案”，要求员工每月多工作十小时，以求增加生产力，弥补人手不足的景况。半年之后，DRAM市场变得更坏，葛洛夫还是不忍下手，就算电脑业裁员成风之际，葛洛夫只采取减薪百分之十的方式，两度把英特尔的企业转型期拖延。
1985年，当他了解到英特尔已失去百分之百DRAM存储器市场之后，葛洛夫开始逐层与员工沟通、争辩。员工以问心无愧，长期奋战，不惜额外工作为理由，向葛洛夫猛烈抨击，当公司情绪到达鼎沸之际，葛洛夫已不得不在时限前行动。带着几乎被轰乱的头脑和疲弱的意志，葛洛夫开始着手把俄勒冈州（Oregon）的厂房关掉，在几百个员工名单中，依据绩效评估的标准，一个名字一个名字剔除，遇到绩效平手的以年资先后定夺，尽管大部分名字葛洛夫都不认识，但他表示，这个经历是记忆犹新的。
在这个访问过程中，最感人的可不是葛洛夫的神伤回忆，而是访问他的记者不经意的说出，他的父亲二十多年前原是英特尔雇员，也就在这一次裁员潮中被资遣。
#1“裁员永远不嫌多”的哲学
葛洛夫总结这一场英特尔所遇到的最大败北的经验时指出，裁员永远都不够多，也不够快。他的上司，摩尔更以公司最高层的身份表示，一旦要裁员时，就不可以留手，必须确定裁掉的人够多，这样才能一次解决问题。英特尔在这一役当中，进入转型阶段，而企业文化也开始转变，从以往反对裁员解决问题，转到认同裁得越多越有效的想法。葛洛夫在这场裁员自救的战争回忆当中，最后冷静地作了这一句评论：“1985年裁员事件，使英特尔一步步走向成熟阶段”。
电脑业人士也一致认为，1985年的事件，对日后英特尔的影响至深，英特尔开始变得高度敏感，歇斯底里，并且表现出强烈的危机意识。此时，葛洛夫为英特尔带来全新的企业文化，这就是我们熟悉的“只有偏执狂者生存”——only the paranoid survive。
也许，葛洛夫自1985年事件之后，无法再忍受有可能出现的大裁员悲剧，所以1987年由他正式接任摩尔的执行长官位置，全盘掌管英特尔的时候，他就以近乎神经质的拼搏态度，要求公司上下保持最高警觉与作战状态，一仗也不能打输，为英特尔的“长存”（thrive）而努力。
1987年至1997年的葛洛夫时代，英特尔以如此高度紧张的情绪，保持每仗必胜的纪录，only the paranoid survive，一度成为现代企业的真理。