联想“梦之队”
1998年3月24日，是联想电脑九七财年的最后一天，杨元庆向记者介绍了联想电脑公司组织调整与管理结构的改革方案和这支“梦之队”的组成情况。按记者的理解，杨元庆就是要这几个核心队员在IT市场“球场”上，各司其职，各自拿出看家本领，大显神通，抢“篮板球”，“断球”、“助攻”、“远投”、“强攻篮下”，既要打“盯人战术”，瞄准国外大公司如IBM、康柏；又要打“联防”，防范其他同行乘虚而入。
#1 领队：柳传志（联想集团总裁）
#1 教练兼队长：杨元庆（联想集团副总裁、联想电
脑公司总经理）
#1 前锋：杜建华（联想电脑公司副总经理，分管
事业部）
#1 俞兵（联想电脑公司副总经理、市场总监）
#1 中锋：刘军（联想电脑公司副总经理，分管台式
电脑事业部和研发部）
#1 后卫：王晓岩（联想电脑公司副总经理，分管公
司内部事务）
#1不断超越自我
●杜建华 1981年至1985年就读于上海复旦大学计算机科学系系统结构专业，1985至1988年在北京理工大学攻读计算机网络方面硕士学位，1989年8月加入联想集团。^120201b^
1989.8－1992 联想集团业务一部销售员、客
户MIS系统分析员、门市负责人
1992－1995 联想集团上海分公司总经理
1995－1997 联想电脑公司分销渠道负责人
1997－1998.3 联想电脑公司副总经理兼产品
部总经理
●杜建华自述
近年来，各个流派的企业管理学说都在谈论一个共同的话题，那就是现代成功企业的秘诀：不断超越自我的自学习能力。联想就是这样一个自学习型企业，且不从宏观来谈如何不断变换生产关系以适应生产力发展，就是从微观上讲，每个联想的老员工（工作两年以上），我想都已习惯了每年三月间的“重新就业”：岗位的变动（大多是升迁）、同一岗位职责的增减（常常是工作层次的提升）。这就要求每一个人要不断从意识到知识的各个方面重新学习。每人只有两个选择：要么进步，要么掉队。就拿如何做“领导”来说，我们在认识上就经历了管事、带人、定规范、建企业文化几个阶段。
正是经历了以上的积累、沉淀，联想电脑公司才能够在高速发展之时，做出组织重组的大举措。
今年，我们新成立了四个事业部，我将在保障事业部有充分独立运作环境的基础上，代表公司指导事业部确定目标、完成规划、协助并监督事业部整体目标的完成，同时，负责电脑公司新业务的开拓。不论是成熟的台式商用、家用电脑，还是成长期中的服务器与网络、笔记本电脑及软件业务，其成败不仅仅影响到联想，而且关系着是否能为其它国有品牌树立样板，推进国有计算机产业在台式电脑及更多方面赢取主动，占据领先地位。
对此，我与几位领军人物在满怀信心的同时，更深感责任重大。我们将在管理上强化两个意识（客户意识、经营意识），巩固两个基础（技术基础、人才基础），理顺三条主线（产品、质量、服务）。以此来促进事业部的健康发展。
#1向100万台冲击
●俞兵 1988年毕业于北京科技大学自动化系，1988年至1990年就职于冶金部钢铁设计研究总院，1990年进入联想集团。^120201c^
1990－1991 联想集团CAD部
1991－1992 联想集团微机专业部
1992－1994 联想集团国内业务部
1994－1996 联想集团微机事业部销售部副
总经理
1996－1998 联想集团联想电脑公司副总经
理兼市场部总经理
●俞兵自述
今年结构重组后，我将协助总经理分管市场系统的工作。主要负责完成电脑公司全年销量和市场平台、营销渠道及服务网络的整体建设和规划。从原来负责市场部到今年负责整个市场系统，感到很具有挑战性。不仅要制定有效的市场营销策略，完成公司的销量，更重要的是要为公司的现在和将来建设和规划好面向各个市场的平台，为在各个市场占有领先的市场地位打好基础。
1998年的中国市场将会出现更加激烈的竞争，为获得更大的发展，今年我们的市场工作重点将放在四个方面：
第一、针对不同市场，相应调整加强中央、地方的结构。加强消费类信息电子产品市场，并将在网络类、软件类方面开始准备新产品的研发，为进一步拓展市场做好前期准备。按不同市场的特点，确立面向未来的营销模式。
第二、加大行业开拓力度。1998年，联想将更加重视针对大行业用户进行开发和服务，在国民经济信息化的普及和增长方面作出我们的贡献。
第三、服务网络化，强化服务内涵、质量和理念。联想将针对不同的用户，实施具有个性化的服务，在电脑的特色服务方面更进一步。与此同时，力争在1998年达到国内家用电器厂家的服务标准。
第四、稳步发展海外市场。1998年联想的国际化进程将以香港为跳板，以家用电脑和中资企业的信息化建设为突破口，进一步开拓东南亚市场。
第五、在国内，将以华东市场作为重点突破口，加强各大区建设和市场开拓，从现在的以北京为中心，发展为多中心。
第六、力争销量冲击100万台，其中商用电脑65万台，家用电脑35万台。
#1制造让中国人骄傲的电脑
●刘军 1988年至1993年就读于清华大学自动化系自动控制专业，1993年进入联想集团。^120201d^
1993－1994.3 联想集团质控中心评测部工程
师、副经理
1994.3－1994.10 联想集团微机事业部技术部评
测处经理
1994.10－1996.3 联想集团微机事业部技术部总
经理
1996.3－1998.3 联想电脑公司副总经理、研发
部总经理
●刘军自述
这次机构重组，对台式电脑事业部来讲是在新的高度上的又一次垂直整合（1994年公司成立微机事业部时有过一次）。整合过程中台式电脑事业部本着继承和发展的原则，对过去的结构也做了相当的调整：首先，加强了质控与研发部门的工作力度，1998年，在产品品质与技术方面目标直指国际名牌电脑；其次，将物控与采购部门合并，力图进一步提高物流运作的快速性与调整能力；第三，是将原R＆D设计中心与原产品合并成立产品部，使设计人员与市场人员更为紧密地结合，强调产品规划与产品推广的环节，向市场部门提供更好的支持。
机构重组也为联想电脑公司研发实力的发展提供了更大的机会，这次机构调整是电脑公司沿着杨元庆总经理制定的“技术转化为产品，产品转化为产业”的战略发展路线所走出的重要一步。调整中将原有研发部软件开发中心分离出来成立软件事业部；在原研发部网络与服务器设计处的基础上成立了服务器事业部；在原产品部笔记本处与原研发笔记本设计处的基础上组建了笔记本电脑事业部。机构调整为电脑公司研发总体发展注入的新的活力。成熟的研究部门演变成事业部，使技术转化为独立的产品，产品形成新的产业，产业的形成带来更多的技术投入……研发部进入良性有机的发展循环。
调整后，电脑公司研发部将由1997年的一个中心发展为4个中心，分别设立4个事业部。其中台式电脑事业部和研发部仍担当着挑战尖端科技及培养新事业的责任。其它3个中心则各有择重，司职相关的专业领域。四个中心相辅相成形成了联想电脑公司新的研发格局。
1998年度台式电脑事业部，将从新产品开发、质量保障及降低总体运作成本三方面下手，力争使联想品牌台式电脑在产品技术、质量、价格各方面具有更强的竞争力。随着电脑公司海外业务的成长，1998年台式电脑事业部将投巨资建立一系列实验室，这是联想电脑产品走出国门，进入国际市场的重要一步。
“制造让中国人骄傲的电脑”是我们全体干部、员工的理想。
#1当好内当家
●王晓岩 1988年毕业于北京理工大学研究生院，1994年应聘到联想电脑公司（原微机事业部），在此之前曾在一家研究所和两家小公司工作六年，读研究生前在大学任教两年。^120201e^
1994.10－1995.3 联想集团微机事业部技术部评
测工程师
1995.4－1996.3 联想集团微机事业部技术部培
训经理
1996.4－1997.3 联想集团微机事业部技术服务
部总经理
1997.4－1998.3 联想电脑公司助理总经理兼综
合管理部总经理
●王晓岩自述
今年电脑公司内部重组的突出特点是实行平台建设，建立事业部机制。各事业部集产品开发、物流运营、工程与产品质量控制于一体，进行集中管理。而平台是由公司统一管理、规划和建设，不隶属于哪个事业部，其中包括市场平台、制造加工平台和职能平台。我所主管的企管办系统将负责职能平台的管理、规划和建设。职能平台所包括的职能有：规划发展、人力资源、财务监控、行政后勤、公关、信息管理等。
这次组织结构调整的一个主要目的是彻底改变原管理体系中的无序状态，建立起高效而严谨的平台管理体系。所谓建立平台管理体系，就是在构建一个以发展规划和人、财、物为核心的公司基本操作平台（系统）的基础上，建立以生产和市场为核心的应用平台（系统）。就像操作系统、应用程序和硬件一起构成一台可以发挥强大功能的计算机一样，基本操作平台、应用平台和各事业部一起构成了一个具有很高的管理运行水平的现代高科技公司。
当今IT领域的竞争非常激烈，要想立于不败之地，必须强化内部管理，建立一整套科学规范的管理体系。联想电脑几年来的突出业绩正是得益于公司领导层重视内部管理，苦练内功的结果，这次组织结构调整为进一步提高管理水平创造了更好的机制。今年内部管理工作的重点主要有以下几个方面：
1.完善岗位责任制和工作流程，转变工作方式。即从对上级负责的被动工作方式转变为以目标为导向的主动工作方式。
2.发展、完善培训体系和薪酬体系，加强以人为本的企业文化建设，为企业的高速发展吸引和培养更多的人才。
3.出台适合新组织结构的财务核算体系，加强财务分析与监控力度，将公司的费用控制职责和经营目标落实到各级经理，提高管理人员的经营意识。
几年来在联想电脑公司的工作经历使我深刻感受到，联想为青年人提供了实践和锻炼的舞台和广阔的发展空间;同时我也体会到了责任与压力，只有不断的超越自我，才能做到每一年，每一天都在进步。