PC风云系列报道[1]并购改变历史——谈PC史，聊收购事
头条
自从上世纪80年代IBM推出了PC（个人电脑）这个概念，就开启了一个庞大的商业市场，也推动了企业并购在PC行业的频频出现。
小吃小和大吃小
今天我们最熟悉的PC并购无疑是两个事情。一个是联想并购IBM PC业务，一个是惠普并购康柏。
两者看上去都是并购，但却属于两种性质不同的商业并购。在PC行业，跟任何行业一样，并购要么是小吃小，以便自己变大，要么是大吃小，以便自己更大。
联想并购IBM属于前者（尽管IBM的规模是联想的好几倍，但就PC业务而言，并不比联想大多少），惠普和康柏则属于后者。
单从数据上来看，两笔并购都成功让收购者的市场份额大大提升。2005年，在完成收购IBM的PC业务之后，新联想在全球PC市场份额从第9位跃升至第3位。而2002年惠普收购康柏之后，一举超越戴尔，拥有了超过30%的市场份额。
有时候一个小小的收购，能够导致PC市场的排名急剧变化。2007年8月27日，宏碁以总价7.1亿美元收购Gateway公司，以每年2000万台PC出货量取代联想成为全球第三。
为什么选择并购
PC并购最大好处就是在壮大自己的同时可以让对手消失。
惠普收购康柏之前，康柏曾是全球PC市场前三名的厂商，是惠普强有力的对手。在1994年，康柏成功销售480万台PC，超过IBM成为全球最大厂商。
而在收购康柏之后，这个对手不但消失，从此以后再也没有康柏这个PC品牌（仅仅只存在于惠普部分电脑产品的外壳上），而且无论在规模上还是在资金上，都极大推动了惠普的发展壮大。合并后的新惠普公司市值高达870亿美元，成为当时全球最大的PC厂商，全球员工超过10万人。2002年第2季度，惠普与康柏收入总和跃升至市场首位。
PC并购的另一个好处则是对品牌和客户资源的再利用。在这一点上，联想与IBM的合作显得尤为明显。
在联想收购IBM PC部门的过程中，接收了全球1万多名富有资深行业经验的IBM员工，以及大和研发中心。更为重要的是，美国和欧洲市场的许多政府、金融等行业客户，都通过这次接收顺利落到了联想手中，为联想的进一步国际化提供了便利。
宏碁收购方正的个人PC业务更是体现了这一点。宏碁在中国的渠道称不上强势。宏碁当前在国内的合作代理商有三家。
方正在国内的渠道方面则有着自己得天独厚的优势。尤其是政府、教育等行业，方正电脑的市场份额更是占到了14.3%，仅次于联想。这对于宏碁来说，收购方正电脑可以让自己充分掌握这些客户资源，达到加速在国内市场布局的目的。
有时候，收购还可以起到抵挡对手进入新领域的作用。
2008年2月1日，宏碁以4580万美元的价格收购欧洲第三大PC厂商Packard Bell（PB）母公司PB Holding 75%的股份。此举就成功阻止了宏碁在亚洲的主要竞争对手，全球第四大PC制造商联想向欧洲市场扩张。后来联想选择收购德国公司Medion AG进行对抗。
而宏碁在2008年完成一系列收购之后，也对排名第二的戴尔形成了强烈的威胁。2010年的第二季度，宏碁PC的全球出货量几乎与戴尔持平，第二名的争夺越发激烈。
倒霉的交易：康柏收购DEC
当然，收购也有危险，收购不好的话就是两败俱伤，偷鸡不成蚀把米。
历史上这样的事情并不少。
康柏在1998年的时候还风光无限，谁能想到三年之后就落到了被兼并的下场。原因就在于对老牌PC制造商DEC的收购失败。
1998年1月26日康柏收购DEC。1997年康柏公司拥有18900多名员工，DEC拥有54400多名员工。1998年初，《福布斯》评选康柏公司为全美年度最佳公司。
但是很快，由于企业文化的差异太大，内部融合又非常缓慢，在2000年，康柏高层发生震荡，大批高管出走，企业收入也开始急剧下降。到2001年，康柏一下子面临亏损的难堪境地，最终被迫接受惠普的收购要求。
那么，如何做到并购之后的迅速融合呢？从惠普和联想的做法来看，一定要根据两个公司的实际情况进行体系上的改革。
2002年，在完成对康柏的收购之后，当时的惠普CEO、“铁娘子”卡莉迅速将整个惠普分为四大产品集团，进行深度运营。
联想在2005年围绕国际化这一主题打造了全新组织架构。
杨元庆在总结联想并购为什么成功的时候，说了一句话：包容很重要，保证两个公司合并之后，依然是一个多元化的团队。
到2011年第三季度，全球PC销量排名榜上依次是惠普、联想、戴尔、宏碁和华硕，毫无疑问，围绕这个排名，未来还会有越来越激烈的兼并战争。