IT巨头的转型之路②：大象起舞向IBM学转型
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IBM的多次成功转型引来无数艳羡的目光和众多的追随者，业界形象地称IBM成功转型为“大象起舞”。“它山之石，可以攻玉”，照猫画虎也可以少走弯路，正在谋划转型的企业，不妨从IBM的成功转型故事中学习一些经验。
危机重重思转型
作为IT企业向服务和方案提供商转型最成功的例子，业界总是惊诧于IBM的先知先觉，它不仅在企业低谷期能够力挽狂澜，即使在高速发展时期仍能坚持持续转型。100年来，IBM经历过多次传奇式的转型，最著名的主要是最近的三次：1993年，时任总裁兼CEO的郭士纳将“一只脚已经迈进坟墓”的IBM从高达160亿美元的亏损泥潭中拯救出来，带领IBM完成了从硬件向软件和服务的转型，“大象起舞”成为商业传奇；2003年，在现任总裁兼CEO彭明盛的领导下，IBM突破了传统跨国公司的地域限制和思维框架的局限，在全球范围内重新设计分配资源和运营体系，成为真正的全球化企业；目前，IBM正在经历着又一次转型，全面进行“智慧的地球”的运作，进入变革的“智慧”阶段。
其实被业界奉为转型神话的IBM，也曾经走过漫长而曲折的变革之路。在20世纪90年代初期，IBM遭遇多重危机，媒体将IBM描述为“一只脚已经迈进了坟墓”，就连比尔·盖茨也曾预言IBM将面临破产的命运。
一方面，IBM内部组织僵化，对客户需求的认知不足，导致其服务组合不能反映市场需求，以及服务合约的收入和利润远低于预期。
另一方面，客户的消费需求发生了变化，他们不再满足于传统的硬件产品，导致IBM核心市场的利润不断下滑，市场份额不断被蚕食。因此，IBM遭遇了连续3年的亏损，亏损总额高达160亿美元，并面临被拆分的危险。
在此危难之际，郭士纳临危受命，除了大刀阔斧地裁员、削减成本、调整公司结构外，经过认真的市场调研，他敏锐地发现了一个契机：即面对市场上涌现的众多产品提供商，很多客户期望有人来帮助他们把功能单一的、分离的系统“连接”起来，进行统一的整合。
IBM的转型之路由此切入，发起了将自身的软硬件产品和服务单独或捆绑起来销售，向整合式、随需应变的方案商进化的转型，并提出了“随需应变”的战略。成功地实现了从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型，重新塑造了IBM的竞争力。
2002年，彭明盛接任郭士纳。接下来的两次重大转型，均出自于彭明盛之手。转型之初，外界几乎毫无知觉，因为IBM并没有像前次那样遭遇生存危机。
不过，彭明盛先知先觉的能力着实惊人，他预测到桌面电脑将越来越不重要，云计算时代即将来临。于是，彭明盛决定，将桌面个人电脑业务出售给联想集团。作为该公司1980年以来最富标志性的资产，IBM“甩掉”PC就像爱迪生开创的通用电气卖掉照明业务一样，成为一个历史性时刻。
与此同时，彭明盛也大刀阔斧地改变了IBM，既对郭士纳时期的某些策略有所修正，也对一些IBM的传统进行取舍与更新。凡此种种，均被商界观察人士视为IBM向传统蓝色巨人的告别之举。就这样，在彭明盛的带领下，IBM很轻松地实现了又一次平台转型。
勇于取舍真英雄
有所舍，才能有所得！卸下拖累企业的包袱，拥抱超前的关键技术，两个“卸下”和两个“拥抱”是IBM转型成功的关键所在。
拥抱“软”时代。1995年，IBM通过收购具有技术前瞻性和在特定领域具有领先优势的小软件公司Rational Software、Lotus、Tivoli，再加上自有的DB2和WebSphere，果断成立了软件集团，形成了以五大软件品牌为核心的软件基础设施平台，整体的软件开发能力不逊色于微软。
卸下“硬”镣铐。在转型过程中，IBM有条不紊地剥离常规性的硬件业务。2002年，IBM放弃了全球磁盘存储市场20%的份额，将硬盘业务出售给日立；2005年，IBM将全球PC业务出售给中国联想；2007年，IBM将商用打印机业务出售给理光。一系列的“瘦身”行动不仅及时剥离了盈利不佳的板块，也使得IBM能够拿出足够的科研力量和资金开拓新的盈利项目。
拥抱“客户”。拥有好的产品，如何卖出去是关键的一环。为此，IBM建立了全球服务部门，面向世界推销IBM的软件、硬件以及咨询和服务产品。1995年，郭士纳“扭转”IBM最大的工作就是重新让它面向市场。2002年，IBM将“电子商务，随需应变”定为策略。2004年IBM进一步提出“客户中心”模式，一改之前以单独产品线来划分的销售方式，保证每个经销商都可以经销全部的软件产品和解决方案，顺应了大型企业希望将信息技术纳入整个企业管理中的愿望，从而促使其销售业绩不断地增长。
卸下“自我”。IBM能够放下因多年的技术领先和行业绝对优势造就的“傲慢”特性实属不易，为进一步打开市场，IBM采用“行业标准”取代“IBM标准”，允许IBM软件支持Sun、惠普的平台，同时开放部分源代码和技术专利。具有标志意义的是，2005年，IBM宣布免费开放500 项电子商务、存储和图像处理方面的专利和软件代码，并承诺向结构信息标准化促进组织（OASIS ）捐赠的专利也对其他厂商免费开放。
苦尽甘来铸辉煌
“风雨之后见彩虹”，IBM转型一段时间后，在不断努力下，终于苦尽甘来，赢得了许多战略型服务合同，如服务于宝洁公司的为期10年、价值4亿美元的全球协议。
拥有整体解决方案，也就意味着IBM从此不再依靠单一的产品来赢得客户，在这样的业务模式下，需要的是合作。因此，根据当时公司的状况以及业务模式的转变，郭士纳提出了“胜利、执行和团队合作”的三条新的企业核心价值。以这三条价值标准为出发点，经过10年的救亡图存，IBM浴火重生。
进入21世纪，转型更是为IBM带来了巨大的经济效益，在2009年，IBM的硬件和金融业务带来约30亿美元的盈利，而软件和服务则各自贡献了高达80亿美元的税前利润。在2010年，IBM的营收为1000亿美元，其中57%来自服务。而就在不久前，IBM在业界再一次创造了神话：在全球经济低迷，美债危机和欧债危机导致全球股市一路走低之际，IBM的股价却逆市创出了历史新高。
凭借成功的转型，IBM击碎了当年比尔·盖茨的破产预言，重夺IT业界头把交椅，演绎了“大象起舞”的商业传奇。
华为总裁任正非曾说：“我们只向一个公司学习，那就是IBM。”而在收购IBM的PC业务多年后，联想集团董事局主席柳传志也向媒体袒露心迹，收购IBM的PC业务，除了获得品牌和技术外，还获得了国际化的管理经营理念。
SIL创立谋长远
IT业的下一个趋势是什么？IBM以“智慧的地球”战略剑指物联网。 2009年，一项名为“智慧的地球”的计划浮出水面。当年1月，在美国新任总统奥巴马与美国工商业领袖举行的一次圆桌会议上，彭明盛首次提出“智慧的地球”（SmartPlanet）这一概念，建议奥巴马政府投资新一代的智慧型信息基础设施。
在“智慧的地球”战略的统领下，IBM又提出了“智慧城市”、“智慧行业”等理念。在这些理念提出后的短短两年时间里，IBM已经在全球50多个国家开展了“智慧城市”的相关业务，产生了1200多个智慧的解决方案，无论是交通、食品安全、制造业、水资源管理，还是能源和公共事业等各个领域，都能看到IBM的智慧应用。IBM提议，将传感器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且将它们全部连接起来，形成物联网。
中国的南京、上海、昆明、杭州、海南等城市也纷纷与IBM签署协议，进行战略合作共建智慧城市。
IBM在全球关注的目光中又领先一步！不过，其后有许多IT巨头虎视眈眈。
甲骨文成功收购Sun后，提出要做服务领域的老大，而且甲骨文的产品线已经非常完整，2011年，IBM将甲骨文定为自己最大的竞争对手。而在不到两年的时间里，思科也进行了145次收购。这些颇具实力的IT巨头，都在进行大刀阔斧的改革和收购，一旦形成互补的优势，那么在IT服务、云计算等业务领域就具备了与IBM竞争的实力。
为在市场竞争中保持领先优势，为确保在物联网这块大蛋糕上分得更多，IBM提出了“服务即科学”的创新理念，并宣布成立“服务创新实验室”（Services Innovation Lab，简称SIL），专门从事IT服务研究。这一由来自IBM的200名技术专家组成的实验室目标很明确：将实时分析和软件自动化等领先的计算技术整合到IBM的服务中，它剑指物联网的意图不言自明。