外企在华30年
特别报道
外企在华的30年，既是逐渐适应这个国家的30年，更是不断理解中西方两种不同思想文化激烈碰撞的30年。
——编者按
进入中国,就一定要做中国公司
英特尔在中国的数字化生存
他们这样进入中国
谁是首个进入中国的IT外企？
至今为止，这个问题并没有一个确切的答案。但是可以确定的是，从上世纪70年代末开始，国外IT企业逐渐进入中国，打开了与中国市场接触的第一扇大门。
在这里不能不提到惠普公司。从某种意义上说，惠普公司是国外IT巨头进入中国的一个典型缩影。
2005年6月17日，正在庆祝20岁生日的中国惠普公司收到了一封特别来信，发信者是美国著名活动家、前国务卿亨利·基辛格。基辛格在这封热情洋溢的贺信中直言：“对中国惠普有着深厚、特殊的感情，它见证了一个时代和中美关系的发展”。
时间回到38年前。1972年，美国代表团访华期间，用于卫星转播的HP35计算器给中国工程师留下深刻印象，中方随即邀请惠普公司访华，进行技术方面的交流。这是中西方在技术层面最早对话之一。
1981年底，中国惠普技术服务处挂牌成立。这是一个偏服务性的组织，也是惠普（中国）公司的前身。据惠普（中国）第一任总裁刘季宁回忆，当时技术服务处落户北纬路北京无线电一厂五楼。刚搬进来时，只有十多个员工，清洗地板、打扫卫生、搬家具都是自己动手，自力更生。由于接下来的一段时间业务拓展速度过快，办公场地不够用，市场、销售人员移师到陶然亭的茶亭中办公，冬天条件极差，很多员工都是穿着棉大衣办公的。
在那个特殊的年代，惠普入华有着极其鲜明的政治意义：这是西方世界第一家来华投资的公司，也是中美在高科技领域的首次合作，象征着国际关系的“破冰”。
与惠普一样，成为外企进入中国的另一个缩影，还有大名鼎鼎的IBM公司。
1979年，沈阳鼓风机厂安装了一台 IBM 中型计算机，代表着IBM进入中国。
上世纪80年代中后期，IBM 先后在北京、上海设立了办事处。1992年 IBM 在北京正式宣布成立独资公司，掀开了在华业务的新篇章。
IBM 前任 CEO 郭士纳先生在谈到 IBM 中国公司的时候，曾经深情地说：IBM 怀着对中国的承诺，为中国建立了一家世界上首屈一指的信息技术公司。
英特尔和诺基亚成为典型代表
在这里不得不提到英特尔公司的名字，与IBM、惠普一样，英特尔成为在华外企成功者的一个典型案例。早在上世纪70年代末，英特尔就开始尝试进入中国市场。英特尔中国大区总裁杨叙回忆，在上世纪80年代初，自己在英特尔系统部从事亚太区技术支持工作期间，英特尔连续在中国做成了两笔大单子。第一单是同当时的中国邮电部合作，为全国邮局提供邮件分拣系统，通过芯片识别平信，大大提高了邮电行业的信件传递效率；第二单是为大兴安岭伐木场提供工控仪器。这两件事是英特尔在华投资经营史上的一个分水岭——此后英特尔逐渐在中国退出工控机业务，全力打造微处理器事业。
当然，在上世纪70年代末进入中国的外企名单中，也不全部都是美国企业的名字。诺基亚就是欧洲企业的一个典型代表。
从1985年诺基亚进入中国开设第一家办事处至今，诺基亚在华发展已经有25年历史。目前，诺基亚在中国的用户已经达2亿，品牌喜爱度超过60%，移动互联网用户中有一半采用诺基亚手机，超越任何竞争对手。即使是受金融危机影响的2009年，在诺基亚全球收入开始出现下滑时，中国市场预计依然能贡献约70亿欧元的收入。
在诺基亚进入中国之初的十年都是摸索阶段，由于其陷入多元化的误区，导致诺基亚在中国的市场运作乏力，当时没有多少中国人知道诺基亚是做什么的。直到1991年，诺基亚向香港CSL提供了亚洲第一个GSM网络。3年后，中国邮电部部长吴基传用诺基亚移动电话打通了历史上第一个GSM电话，网络是诺基亚提供的。1995年，诺基亚开始在中国建立移动电话生产基地，北京诺基亚移动通信有限公司应运而生，成为中国第一家大规模生产GSM网络设备的合资企业。
诺基亚在中国的发展和转变，是从1997年开始的。那时国内绝大多数手机都是通过非正式渠道进来的，而诺基亚却认为，这样根本不可能做大，决定在中国加大投资。一方面扩大业务，另一方面把国内的工厂搞起来。这一决策对诺基亚（中国）来说具有“里程碑”意义。通过此举，诺基亚不光建立起生产基地，更重要的是在中国制定了有效的投资战略，奠定了规模基础。
大规模的生产基地，让诺基亚在中国发展起来，并在1999年坐上中国手机市场老大的位置。然而好景不长，由于创新方面不足，加上前后夹击的局面，诺基亚的市场份额从2000年的22.85％下降到2001年的18.3%，2001年诺基亚老大的位置又被摩托罗拉夺走。
直到2004年，诺基亚才凭借丰富创新的产品系列、深入的本地化战略、成功的渠道建设以及不断提高的品牌忠诚度，重夺中国整体手机市场第一的位置。
企业风云：他们这样进入中国
90年代的第二波入华浪潮
进入上世纪90年代，随着改革开放力度的加大，更多外企开始进入中国市场，掀起了第二波外企入华高潮。
这个时间段最突出的一家在华企业是全球最大软件企业微软公司。
1992年微软在北京设立代表处，1995年成立微软（中国）有限公司。在进入中国的18个春秋中，微软在中国的规模不断壮大，分支机构和业务覆盖全国，涵盖基础研究、产品开发、市场销售、技术支持和教育培训等多个层面。如今，微软在中国拥有超过4000个注册合作伙伴，中国已经成为微软全球最重要的战略市场之一。而微软中国也成为微软除美国总部以外机构设置最全面、功能最为完备的子公司。
当然，上世纪90年代外企入华的另一个突出特点是，外企不仅局限在美国和欧洲，更多日韩企业开始大举入华。
在韩国流传着这样一句话，“三星就算卖紫菜饭团也会畅销”，对于这个假设，也许你会一笑置之。但放眼整个IT市场，你就会重新考虑这个假设的合理性：“三星紫菜饭团”现象已经发生在每个人的身边——从LCD、硬盘、光驱、笔记本电脑，到手机、MP3、数码相机、投影机，甚至白电行业的洗衣机、冰箱，三星都着有不俗的表现，大有“百花齐放”之势。
中国人第一次听说三星这个名字还是上世纪70年代末，那个刚刚敞开国门的年代。三星从中国进口了一批煤炭，解决了当时韩国的“用煤荒”。这是1949年之后韩国企业与中国进行的第一笔贸易，“买家”三星从此和中国结下了不解之缘。
梳理三星与中国的联系，第一个重要时间节点是1992年，中韩正式建立外交关系，三星成为第一批来华掘金的韩国企业之一。
不过这一次，三星的身份转变成了“卖家”与生产者。1992年4月，三星在华第一家合资企业——三星康宁公司成立，主营彩电、CRT业务。选择彩电作为主业，主要考虑国内彩电需求量较大，产品毛利润高，并且大陆市场几乎没有彩电工厂，主要进口日系彩电。当厂房、设备投入一切完备，工厂开工在即时，精明的韩国管理人员却发现了致命的问题：当时国内并没有形成成熟的彩电产业链，根本找不到生产配套显像管和电视机外壳等配件的供应商，三星完全是在孤军奋战。巧妇难为无米之炊，三星只能从韩国、日本高价购买零部件，并说服韩国供应商来华投资，以解决产业配套问题。就是在这样“一穷二白”的市场环境下，三星开始了对中国市场的探索。
1995年，在进入中国的第四个年头，三星集团中国总部成立，中国业务被提升至战略高度，这无疑是极其正确的决策——15年后，三星在中国大陆地区年销售额超300亿美元，占其全球业务量的三分之一强。三星（中国）集团总裁朴根熙表示：“中国已经成为三星的主战场，我们还有很多硬仗要打。”
员工故事：外企员工的中国记忆
在中国的外企中，身份最为特殊的也许是那些普通员工，无论他们是中国人，还是外籍人士，总会面对两种不同文化的挑战。
可以这么说，文化和思维方面的差异，是当时几乎所有在华外企打拼的普通员工共同面临的问题。上世纪80年代，美国广播公司一位制片人在访问中国之后，说得很有意思：“中国人和美国人思考问题的方式完全不同。一个很明显的例子——谈恋爱：美国青年一旦相互满意，甚至第二天都可能步入教堂；中国青年则考虑得更多，不仅要自己满意，还会考虑家里人满意不满意。”
也正是这样的文化思维差异，让许多外企员工拥有了自己特殊的中国记忆，成为自己生活中富有特色的一部分。
“二进宫”的英特尔在华老员工
陈鹏档案：现任英特尔信息技术峰会中国区经理。1991年进入英特尔中国公司，1999年离开英特尔加入富士施乐公司，2005年又重新加盟英特尔公司。
陈鹏几乎是英特尔在中国最老的一批员工之一，1991年就进入英特尔了。刚加入英特尔公司，当时英特尔在中国的销量还非常小。比如1993年，英特尔直接的营业额只有一百万美元。但是当时中国改革开放的信号吸引了英特尔这样以技术创新为中心的公司来中国，开拓电脑应用市场。
“刚来那会儿，主要工作就是对康柏、AST等电脑公司做供货方面的协调，尽管当时货单并不是从中国区走的，而是从美国直接走，但是很多中国市场的预测、需求等，都是我们在做。”据他回忆，那时中国的电脑是高关税，比国外贵很多，另外一方面，国内的电脑总是比世界要落后一个时代，“不过，在英特尔，尤其是安迪·格鲁夫这样的领袖，他们相信中国可以跟世界一样走的。尽管价格问题是经济造成的，但是产品的需求是可以同步走的。当时美国把中国列为技术出口限制国家，所以对英特尔这种高科技公司还有些限制，不过英特尔在中国的发展道路是一步一步走的，直到1999年才基本完备起来，这也是一个过程。”
经过几年的努力，在奔腾时代，英特尔中国区反而成为英特尔全球所有区域中走得最快的。
不过，因为个人职业生涯的选择，陈鹏在1999年离开英特尔去了施乐公司。“当时英特尔已经发展到一定高度，但是对于我来说，希望能够挑战一下自己，从零开始。”这时外面正好有一个机会，经过一番犹豫以后他还是选择了跳槽，在施乐6年，陈鹏在丰富了自己的职场经历以后又重回英特尔，“现在来看那段路我觉得走得也不错，但是后来施乐把中国区卖给富士施乐，又变成了日本公司。其间经历了很多，包括企业文化、领导等各个方面都有转变，在2005年我选择了离开。”
重回英特尔是受到英特尔的邀请，当时杨叙、陈伟锭都非常欢迎，也让陈鹏看到了新的挑战，于是欣然接受。回来以后，陈鹏感觉英特尔最大的变化是很多价值观和企业架构更适合中国市场了。“1994年在中央电视台做活动的时候，中国公司只是借点东西找一些本地的合作伙伴，做些非常简单的工作。但是2005年我重新加盟英特尔以后，尤其是做IDF，我们是彻彻底底以中国市场为主。”
到中国创业的微软实习生
谢恩伟档案：微软大中华区开发工具及平台事业部总经理。1994年加入微软，曾先后在服务器及开发工具等多个部门任职。
第一次接触微软，是谢恩伟在大学期间的第三次实习，当时是1994年，谢在Visual Basic部门做了四个月的软件测试。实习结束以后，经过一番激烈的思想斗争，谢恩伟决定留在微软做软件测试开发工程师（SDET）。
之后的几年里，几乎每一到两年谢恩伟的职位都在渐进式的提升，从SDET Lead到测试经理，再到产品单元经理，从单个软件开发领域的管理扩展到对多个领域的管理。2002年，谢转投一个做存储系统的初创团队。在这里，谢结识了当时服务器与开发工具事业部的副总裁鲍勃·穆格利亚，这也使得他有了后来在谢事业中最重要的一次转型，从雷蒙德返回故乡，在微软内部创业。
2005年，谢恩伟带着微软服务器与开发工具事业部500万美元的种子投资、3名经理级员工和2个项目回中国，在上海投资建立了微软服务器与开发工具事业部中国团队（STB中国）。从萌生想法到组建创业团队、确立发展目标、锁定研发方向，都得到了微软总部的大力支持。
“这也和当时的大环境有很大关系。”在谢看来，如果是10年前（1995年）让他来组建这个团队还为时过早。“当时微软全球分部式研发的理念还不是很成熟，而服务器与开发工具事业部当时也没有这类需求，在中国具有软件产品开发经验的人才极少。”
“客观地说，无论在哪个行业，你都很难找到一家公司，是如此渴望在经营、管理、研发、合作等各个方面都深深融入中国本土，并梦想着成为中国IT产业的一部分。”这也是让谢恩伟感触最深的一点，跨国公司本土化研发的深度完全是取决于态度。如今，微软中国研发集团的北京、上海和深圳团队都已经成为微软全球研发体系和中国自主创新事业的重要链环。“在微软，你几乎看不到那种大多数跨国公司通行的、任用不懂中文的外籍高管的情况；更重要的，在许多全球性企业都以简单的项目外包和产品汉化作为其在中国从事本土化研发的重大进展的背景下，微软却真正地做到了把中国视为创新基地，做到了资源最大化、团队本地化、研发核心化、合作多元化和产品定制化。”
一个IBMer的在华工作心得
王荣军档案：作为在中国1万多名IBMer中的一员，王荣军是上海CDL Operation Manager（中国研发中心运营经理）。
王荣军在IBM已经工作10年了。在这之前，王荣军在IBM实习了两年。刚进IBM的五年，王荣军在TSC部门，每天要处理大量的本地化项目。由于王荣军是学物理的，但是从事的却是和计算机相关的工作，这需要花大量时间去阅读文档，这非常考验学习能力。
在工作中创新性和主动性非常重要，IBM给员工提供了非常广阔的发展平台，只要发挥主动性，相信有很多职业发展的机会。
王荣军非常主动，经常白天帮同事处理各种各样的问题，晚上再着手处理自己的工作。在这五年内，王荣军基本上工作不分昼夜，印象中节假日从没有好好休息过。由于主动承担了很多任务，这使王荣军对业务非常熟悉，并且在公司员工中得到了很多正面的、积极的反馈。当机会来临的时候，使王荣军可以做上海operation manager。
IBM在员工培训方面是世界上第一位的。不仅有很多培训课程，还有一些辅助的工具帮助员工规划自己的职业生涯，从而得到提高。除了一些规定员工必须参加的培训之外，在IBM的内部网Learning@IBM Explorer上，有非常多的课程，员工可以主动在网上轻松学习各种类型的课程。另外，IBM每年对新员工还有NEO（New Employee Orientation）培训。
员工可以利用IDPT（Individual Development Plan Tool），对自己的职业发展进行规划。这些培训和工具都需要员工从自身的发展去考虑，主动去学习、规划，相信IBM已经为员工提供了非常充足的资源。
员工故事：外企员工的中国记忆
“二次革命”的戴尔在华销售员
韦吾档案：
戴尔零售内部支持专员，负责戴尔销售的内部技术支持。
记得在求学时代，网络还不是那么普及，韦吾和身边的朋友们总是能在许多报刊杂志上看到戴尔的产品彩页。那上面总是有戴尔产品的图片及其详细的配置清单，韦吾经常会和朋友们讨论什么样的配置功能更强大，或是自己的第一台电脑应该是什么样的配置。或许，正是那些现在看似单薄的图片与说明，成就了一代人对电脑最初的梦想。
那时的戴尔，进军中国市场不久。那时的韦吾，也没想到现在自己可以亲身经历戴尔电脑的第二次革命——以全方位多角度的零售模式进军消费市场。短短一年多的时间，渠道零售商从无到有，从国美一家，到现在几乎所有零售渠道都可以买到戴尔的产品，每个季度出货量也与日俱增。这些飞速的增长，使中国的消费品市场，得到了前所未有的重视与关注。而作为零售团队中的一分子，韦吾的内部支持团队也倍感自豪。
不积跬步无以至千里。在直销模式向渠道的转变中，难免会出现这样或者那样的困难与阻碍，尤其是从按需定制到集采订单的转变过程中，对企业管理系统的挑战。
但韦吾的团队始终对戴尔的变革充满信心，一直在用一点一滴的努力，促成整个后台操作流程的完善与转型。在戴尔的企业文化中，最深切感染韦吾的，就是戴尔员工始终坚信没有什么是不可能的，也没有什么是做不到的。经过这一年多时间，所有内部流程部门的通力合作，整个零售模式下的内部流程都完善与顺畅起来，为源源不断的大批量零售集采订单顺利供货，也为整个大中华地区出货量的高速增长，奠定了坚实的基础。
戴尔零售内部支持人员的日常工作，往往是一些简单琐碎的事情。除了落实集采订单，完成零售店面的供货任务之外，韦吾还会兼顾一些其他的零售支持工作，比如担任店面促销人员的售前技术支持，帮助促销员回答顾客关于产品性能以及一些详细配置参数的问题；又如对客户的购买与使用体验进行简单的回访，找出零售第一线销售人员疏忽的地方，第一时间反馈给当地的区域经理或是城市经理，力求帮助整个销售团队做到最好的客户购买体验。
记得有一次，北京销售人员遇到一位游戏发烧友，希望换一台性能卓越的电脑，看中了戴尔XPS420，但是对产品提出了许多问题，诸如一些最新游戏能否在该机的配置环境里全特效运行等等。前端销售人员不能确定顾客所提出问题的答案，因此没有随意承诺，而是致电求助韦吾。
韦吾团队里的刘磊刚好也是一位精通电脑性能的资深玩家，他结合自身的体验以及手上的产品测评等相关资料，耐心而细致地解答了顾客的各种疑问。那位顾客对解答与介绍非常满意。
当然，在对顾客的回访中，韦吾也常会发现一些工作上的疏漏，还有热心的用户主动提出很多很好的建议，这些意见和建议，韦吾都会如实地记录下来反映给相关的部门或是前端的管理人员，并定期跟进解决的结果。比如近期增加的原装电脑配件销售，以及服务延保升级计划等，都是根据客户的要求而拓展的新兴销售与服务项目。这些改进，不仅更大限度上满足了市场的需求，也带来了更好的客户体验，提升了戴尔品牌的价值。
高端访谈：掌门人心中的中国轨迹
杨叙：英特尔在中国的数字化生存
对话嘉宾：英特尔中国大区总裁杨叙
电脑报：英特尔扎根在中国25年来的成绩和地位大家有目共睹，对于英特尔本土化方面，您能否回顾一下历程和分享一下心得？
杨叙：英特尔中国25年的历程经历了三个阶段：第一个阶段主要是在探路，慢慢适应中国市场，摸索和积累经验并寻求本地化合作，基本是感受、学习和适应的阶段。这个阶段为我们决心扎根中国建立了信心。第二个阶段是加深认识和了解的阶段。英特尔在中国进行大规模的投资、生产和营销活动——建设大连芯片厂，扩大成都厂投资和在上海的研发力量，广泛参与本地合作与IT产业一起高速增长。英特尔企业社会责任事业也得到了全面发展。随着英特尔中国区的整合完成，目前是英特尔在中国的第三个阶段，这一阶段我们将更加紧密地研究和配合政府完成切合中国宏观发展和区域经济的发展战略，支持中国信息产业的引领和腾飞，和产业生态系统一起全面驱动中国用户体验的升级和扩展。
其实回顾一下这三个阶段，英特尔在中国的发展脉络也清晰了然。从感受、认知到“芯”心相印，英特尔一直是与政府紧密配合，与中国IT产业“智”同道合，共创美好明天。英特尔在中国发展的25年的心得就体现在营建中国本地的产业生态圈上：既共赢又分享。在贡献与经济发展的同时，也从中国的发展机遇中让企业得到了巨大的成长。
电脑报：今年是英特尔扎根中国25周年，在接下来的英特尔在华的5年计划中，或者是在英特尔自己的年度规划中有怎样的战略或长远的目标？
杨叙：英特尔在中国发展的核心理念就是紧密配合政府议程，助力中国自主创新和可持续发展，实现与中国共成长。比如最近国家关于加快推进三网融合的决策，就给我们IT产业界以极大的信心提振。
在英特尔看来，个性化互联网时代已经来临，三网融合将极大促进围绕个性化互联网的产业形态创新。英特尔正在摩尔定律的指引下，延伸英特尔的架构和平台，为个性化互联网更多元化的设备开发智能引擎。同时，我们也将和国内IT生态圈合作伙伴一道，立足中国庞大的信息通信市场，在下一波个性化互联网创新风潮中去引领发展。
梁念坚：进入中国 就一定要做中国的公司
对话嘉宾：微软大中华区董事长兼CEO梁念坚
1月27日，微软中国望京总部23层办公室，微软大中华区董事长兼首席执行官梁念坚就微软在中国本土化的历程和心得接受了本报记者的独家专访。
电脑报：你怎么看待微软在反盗版的本土化策略的变化？
梁念坚：探索这个过程是每个公司都有的，而微软在打击盗版方面其实一直和政府都有合作，只是说以前我们的投入不是那么多。
其实微软的初衷是提倡知识产权的保护，因为打击盗版的同时对中国的知识产权保护来说也是有帮助的。
电脑报：能分享一下微软在华发展这么多年来关于本土化这块的心得吗？
梁念坚：进入中国，就一定要做中国的公司，设立研发中心、加大投资、启用本地人才等都是跨国公司扎根中国的根本策略。微软在中国的业务和机构设置非常全面，中国已经成为微软在美国以外业务和机构设置最齐全的市场。尤其是在运用本地人才方面，微软对中国员工的能力是很清楚的，在微软研究院里，有好几千个中国工程师，微软和有些公司不太一样，我们更愿意用一些中国人，毕竟老外来中国还是会有一定的文化差异。
电脑报：在加入微软以前，您曾经也担任过MOTO中国董事长，能否给这两个公司在本土化方面打个分？这两个公司本土化的策略有何不同的地方？
梁念坚：我已经离开原公司就不太方便对以前的企业做评价。但是我想说的是，软件企业与硬件厂商不太一样，硬件厂商的本土化是在硬件技术投入方面比较多，比如开工厂，而微软这样的软件企业则是更多地在人才方面有投入。比如我们在中国设立的研究院，包括Windows 7很多本地化的工作都是在研究院完成的，实际上会设立自己在华研究院的企业并不多。
如果给微软本土化打分，我想目前还只能是60~70分，这样也能给自己留一些进步的空间。微软以往给人的感觉是比较严肃的公司，我想还需要颠覆，我觉得我们可以做得更多。
电脑报：站在2010年这样一个新的10年的起点，能否分享一下微软在下一阶段在华发展和投资的战略？
梁念坚：我总结了一下，主要有三方面。首先在投资方面，我们会进一步关注云计算领域。云计算对中国特别有意义，尤其是对广大的中小企业信息化有很重要的意义。第二方面是加大对人才培养的投入。我们刚刚经过一轮校园招聘，另外我们新的研发大楼也即将封顶，那里可以容纳6000~7000人。
高端访谈：掌门人心中的中国轨迹
王彤：我为中国投资环境打9分
对话嘉宾：三星中国CTO、三星研究院院长王彤
电脑报：三星（中国）公司成立十多年来，在研发部门方面发生了哪些变化？
王彤：做研究，数字最具备说服力，我可以列一些三星在华发展的关键数字：2000年我们只有1个独立研发机构，今天发展到6个；企业研发部门从原来的两三个发展到今天的18个；10年来研发人员队伍规模扩大了近10倍，目前有4000多人。
电脑报：多年来，三星在华建立了一系列工厂，将中国打造成为三星重要的产品输出基地，三星在华工厂设置方面有哪些特点？这与三星在华发展的不同阶段是否有关联？
王彤：三星在华共设立了39家工厂，呈现出较强的地域性特征：手机工厂集中在天津、深圳、惠州；电视工厂在天津、深圳；半导体工厂在苏州。另外，三星工厂制造业务还涉及防治、造船、钢材、重工业等。
工厂的设置情况一方面考虑配套、物流，一方面也与三星不同阶段的产品拓展路线有关系。1992年在天津成立第一家合资彩电厂、1993~1996年成立数码相机、显示器等3C工厂、2001~2004年成立手机、笔记本电脑工厂等。早期的工厂多在天津、深圳等地设立，较晚设立的工厂则选择了苏州，我们近期还在重庆等西部城市做了相关考察，以便向内陆拓展。
电脑报：如果采用十分制，您为中国的投资环境打几分？
王彤：从三星的角度来看，我个人认为可以打9分。三星能够在中国市场迅速成长，与政策、环境的扶植与帮助是分不开的。中国还是一个发展中国家，很多方面无法和发达国家相比。但近20年来，中国政府在招商引资、改善投资环境方面很努力，变化之快、之大，举世瞩目。
王阳：中国是IBM研发领头羊
对话嘉宾：IBM中国开发中心总经理王阳博士
电脑报：IBM软件在华已有15年,王阳博士如何评价IBM软件在华这些年环境的变化？
王阳：环境的变化可以从三个方面来说,一是研发的环境，一个是市场的环境，还有就是政策的环境。
中国的人才储备非常大，学科建设很强，中国的研发能力也是有目共睹的，而在美国和欧洲，计算机专业的毕业生逐渐减少，这也是开发中心设在中国的重要原因。过去10年的发展也验证了这一点。
中国的IT产业刚兴起的时候，对软件的重视程度不如硬件，那时候用户买硬件设备送软件产品好像很正常，当信息化逐步深入的时候，用户体会到软件与硬件作用的很大不同，用户对软件与服务的需求培养了软件市场的发展，在这个方面表现突出的是，有些公司即使原来不是软件公司也意识到软件市场的巨大而转向经营软件服务，市场规模在不断扩大，行业方案在不断细化，从业人员在增加，这是我们看到的市场的变化。
电脑报：IBM中国开发中心从几十人发展到今天5000多人，承担着Information Management、 WebSphere、Lotus、Tivoli、Rational 等 IBM 各大品牌软件开发任务，取得如此成功，可否向业界分享几条IBM本地化心得？
王阳：我们把自己定位为中国公司，这是我们迅速成长的一个重要基础。
我们IBM的员工曾经问过CEO一个问题：“IBM的家在哪里？”CEO的回答是“我们的客户在哪里，我们的家就在哪里。”虽然中国开发中心的员工大多是本地人才，但他们拥有世界最先进的管理、开发理念，这是IBM重视人才并培养成功的地方。
还在大学阶段，就有预热，IBM在不少大学有合作项目，使得大批学生在学校就能接触到IBM的产品，在进入IBM以后，完善的培训制度培养了大批优秀的IBM员工，有些人可能会离开IBM，他们同时会把IBM的经验传播到更多的企业。
在市场培养方面，我们可以分享的是强调与行业的合作，如制造业、零售业、电信、医疗卫生，保险业、银行业、物流业和能源业都有专门的团队提供行业解决方案与服务，并且帮助这些行业自身创新发展。
电脑报：未来中国开发中心的发展规模会是怎样的？如何看待发展过程中的几个关键点？
王阳：IBM全球每年有60亿美元的研发投入，凭借中国的重要性不难想象在CDL的投入会有多大。在不断加大的投入中，会有更多的项目研发转移到中国来，同时，IBM收购的公司中在大中华区的研发部门也会整合到CDL，此外，还会在行业应用上加大力度。随着我们对中国市场了解的更深入，平均20%~30%的增长速度应该会保持或超过。
软件和信息服务的发展关键需要三点，第一点是人才，第二点是创新，第三点是客户。中国的人才资源丰富，相对便宜，而且中国的工程师表现优异，而创新是研发的灵魂，IBM的机制充分激发了员工的创新能力，使得CDL能够引领世界。走出实验室跟客户一起创新非常重要，这样才能深入了解各行各业的需求，更好地服务于客户。
电脑报：中国开发中心目前在IBM全球是怎样的地位？
王阳：IBM中国开发中心的地位转变是我们共同努力的结果。一开始，是别的开发中心不愿将开发的产品放到中国，或者是进入维护期的产品，还有就是本地化的产品放在中国开发中心做，现在则是IBM全球各大品牌都有产品在中国做，这在全球也是少有的。另外在行业解决方案上，CDL的地位在不断提高，在云计算方面，中国也走在前面。
从我们的管理层次来讲，以前是日本领导亚洲，现在是中国领导亚洲，从这几个方面可以看到CDL在IBM中的变化。
IBM中国开发中心在IBM全球整合企业模式下发挥出更加重要的作用。在全球整合企业战略中，IBM的软件开发已经形成了一个全球性的网络，真正实现了24小时的日不落模式。这种跨地域的整合模式，为CDL提供了更加广阔的平台，充分发挥和展示了中国软件开发的人才优势。
电脑报：王阳博士在国外多年，一直领导着国外的开发和服务团队，回到中国领导中国开发中心，从领导的角度来看，感觉有何不同？
王阳：我在美国16年，2006年回国。任职的部门包括服务部、研发总部、硅谷实验室，回国后还负责亚太销售，2008年负责中国开发中心。归国前，就有人警告我，说在美国的经验在中国不管用。我自己的体会是，事实上中国的工程师比美国人、欧洲人更好管理。
在美国，文化、语言、理念的差异是显而易见的，甚至还有偏见存在，中国人在美国领导一个大机构要付出更多的努力。在美国如果说起都是球迷，或者都喜欢去酒吧喝酒，那样会很好沟通，但是这些我都不喜欢。回到中国，文化上一致，让我更容易与员工沟通。在中国开发中心，同世界其他地方一样，每个人都希望得到自身价值的体现。
在开发中心一年半的时间，我是在兴奋中度过的，对我个人来讲，也是非常满足的。看到中国开发中心成为世界级的领先开发团队，看到合作伙伴的成长和中国信息化的高速发展，感到非常欣慰。
本报观点：理解，外企在华的关键词
作为外企在华杰出代表的英特尔公司曾经说过：“英特尔进入中国的21年，也是不断理解这个伟大国家的21年。”
是的，理解，一个看似平凡的词汇，此刻却显得那么非凡：英特尔如此，所有在华外企何尝不是如此。
从上世纪70年代开始，从进入中国的那一天起，所有的外企就不断尝试着去理解：理解陌生的市场环境，理解新兴的信息产业，理解外国企业的中国融合之道，理解两种截然不同的文化思想艰难却又坚定的交流贯通。
从1978年改革开放，到今天已经整整32年了。中国，这个在东方海岸线上最具魅力的古老国度，我们甚至不能用“沧桑巨变”这样的字眼去形容在它身上发生过和发生着的一切。
2009年,中国国民生产总值达到37万亿元人民币，整个信息产业总收入则达到5.16万亿元人民币。
2009年，外资企业在中国投资突破7万亿元人民币。
在这一个个生动数字的后面，我们看到的是诸如英特尔、IBM、戴尔、惠普这样的名字。在这个伟大的和谐时代，无论中国企业，还是西方企业，都成为32年国家经济之旅中不可缺失的一道风景。
李斯曾经说过一句话：“泰山不让土壤，故能成其大，河海不择细流，故能就其深。”
在这个百舸争流的变革时代，不同经济制度、不同思想文化一方面在不断交流，另一方面在激烈碰撞。正是因为这种碰撞交锋和交流融合，才让中国经济取得如泰山之巅的空前高度，如汪洋大海的浩瀚成就。
而在华外企之所以能够取得如此大的成就，正是这种中西方经济文化交流碰撞的最好结果、最好缩影。