IT与业务为什么脱节
企业观察
许多CIO在做项目管控时会发现一个问题，在最初设计项目或产品时，尽管做了详细的需求调查，也分析了用户关注的热点，几乎能够准备的前期工作都做了，但是项目到了最后仍然发生了“变形”，最终得到的结果或产品并不是自己想要的，当然也更不能让客户满意。
出现这种问题的主要原因是，技术出身的CIO误解了IT与客户价值的融合，不明白IT建设是为了实现企业战略、业务或管理的目的。这主要体现为许多CIO并不知道何谓IT与业务融合，许多人错误地以为只要每一个IT项目被论证对公司业务有必要，而且每个项目组都有业务人员参与，就做到IT与业务融合了。其实，这是对 IT与业务融合最常见的误解，也是造成IT与业务脱节的重要因素之一。
警惕性案例分析
特别是有的公司近年来常犯一些偏差性错误，这些偏差性错误往往是从关怀客户的角度出发的。例如北美汽车调用了很多重要的资源，收集和研究调查数据，想与行业竞争者看齐，并且研究了当年车型的现场质量数据。资料汇编完成后，生成了一份冗长而详细的文件，描述目标客户群和可行成本模型，同时指出新车型在整车层面上的性能目标。北美汽车公司利用这些复杂的分析工具和业务案例来评估决定项目方向和可行性的目标数据，但是显然缺乏某些东西。
实际情况是，目标消费者不是项目的中心，中心是一些数字，在概念设计之后，很少提及和考虑消费者。所以，北美汽车公司的关键项目领导虽然十分关注投资回报率，但是他们似乎脱离了消费者，而且不清楚因此造成的工程浪费。
和其他传统公司一样，北美汽车公司也受困于如何将已有经验以有意义和可量化的形式传播给项目团队，导致团队对于项目目标、功能目标和团队宗旨都不甚明了。实际上，很多关键的项目组成员对于自己的功能细分目标，甚至一般项目目标都模糊不清。而在许多软件和IT企业中，也大量存在这种现象，特别是许多刚刚部署信息化项目的企业。
让IT与业务相融合
对于IT公司而言，IT部门往往埋头做自己的IT规划，业务部门又在埋头做自己的业务规划，两者长期以来一直存在着脱节的现象，甚至是两条线在平行地“跑”，从而导致了两个部门的规划很难融合成一个系统。另外，企业领导可能对IT规划要求很高，而在实际操作过程中并没有真正投入那么多，这样从表面上看春光无限好，实际上IT规划和业务规划并没有相匹配，导致经常出现虎头蛇尾的现象。
在许多企业里，IT部门一直被作为一个非核心部门来看待。公司的战略决策、机构调整或业务重组都没有IT部门领导参与。只是等有了结果以后，才让IT部门来做具体的事情，IT部门完全是一个施工队的角色，在大多数人的思维中，IT人员是不懂企业经营的。这样的误区使得企业在业务变革的时候，不重视和CIO的信息同步，开会也不叫IT部门参与，觉得是和IT部门无关，从而导致了IT技术无法助力甚至引领业务变革。
企业在实施IT项目的时候，一般会抽调业务人员跟IT部门一起组成一个项目小组。由于项目小组内各个成员之间信息共享，这时的IT和业务一般能比较顺利地融合。可是当项目上线后，当初在一起工作的员工又回到了各自的岗位，再加上IT部门和业务部门缺乏必要的沟通渠道，大家的交流就会越来越少。久而久之，就会导致IT业务与各种实体业务之间又脱节了。
IT部门和业务部门难以沟通的主要原因有两个：一是IT部门使用的是技术语言，这与业务部门的业务语言在表述方式上存有不同；二是所在岗位和专业领域的不同。例如，IT部门很多人都是IT专业出身，而业务部门的人员又大多没有IT经验，结果业务部门和IT部门之间的“鸿沟”为IT与业务脱节提供了现实的条件。
管理孤岛导致需求孤岛，企业内部管理孤岛也是一个不容忽视的因素。简单地说，就是很多CIO对于企业自身的管理需求也感觉无从下手。例如，有的企业根本就缺少自发需求，而有的企业看起来每个业务部门都有无数的需求，但就是说不到点子上，或者根据这些业务需求上马的IT系统事后却发现往往是南辕北辙的。
从原来表面上来看好像是企业及员工对IT需求的认知出了问题，但其根源却是企业内部产生了管理孤岛。例如，企业在内部管理上做不到岗位明晰、职责明确时，就会出现管理孤岛现象，进一步会导致需求孤岛问题。也就是我们平常所说的：管理孤岛导致需求孤岛，这是IT与业务脱节的深层次原因。