联想战略维新60天
事件追踪
2009年4月2日，柳传志复出、联想变局（见本报2009年第6期《联想的腾挪：柳式维新》）后的第60天，一场发布会给人们展示了四个“想不到”。
第一个想不到：联想会把2009年最重要的一次战略发布会放到了北京望京的798艺术车间——这里是全北京城艺术家聚集的地方。
第二个想不到：联想会布置出这样一个舞台——没有演讲台，没有坐椅，甚至没有广告条幅，这样的发布会，实在是少见。
第三个想不到：杨元庆、陈绍鹏、刘军、夏立等联想最高层人士轮番上阵，但没有一位联想高层借助任何讲稿，他们以脱口秀的方式进行了一场流畅的演讲。
第四个想不到，也最让人意外的是杨元庆的直白。“今天是我重新担任联想集团CEO第三个月的第一天。”杨元庆把这个时间点记得清清楚楚，因为，过去的60天，对于担负扭亏重任的他天天都是倒计时。
“在过去的60天里，我去过两次英国，一次法国，还有一次墨西哥和日本，在英国和美国期间有两个来回，而且其间一点没耽误地参加了全国政协会议。”在杨元庆脱口秀的演讲中，几乎让人看不出60天前的人事变动对他有任何影响。相反，给人们印象深刻的倒是，杨元庆对于刚刚公布的联想新战略的十足信心。
两个拳头出击新战略
今年2月5日，柳传志复出担任董事局主席，杨元庆重归4年多前离开的CEO职位，“柳杨配”再战江湖。
“柳杨配”再战江湖，做的第一件事情就是调整联想全球组织架构。3月25日，联想集团对外宣布成立新的组织架构，组建两个新业务集团——成熟市场与新兴市场，以此取代原来以美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗斯区三大区划分的结构。
其中，成熟市场集团覆盖：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。新兴市场集团覆盖：中国、韩国、东盟、印度、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚等国家和地区。
区域大区重新洗牌的同时，产品后端也整合成了两个产品集团——“Think”系列和“idea”系列。这被杨元庆称为是“两个拳头”的战略——“Think”系列是“左拳”，专注于关系型业务，成熟市场以及高端的交易型中小企业市场，打的是保卫战，保证利润最大化；“idea”系列是“右拳”，专注于新兴市场、消费类客户，打的是攻击战。
“我们有一个形象的比喻，好比是一个拳击手，用左拳来护住我们的心脏，来保持良好的业务营运能力。用右拳在增长最快的领域里赢得增长，追求的是市场份额、营业额的增长。”在杨元庆看来，如今的联想，是一名在拳台上用勇气和谋略去获得胜利的拳击手。
为实现这两个拳头的有效攻击，联想还为提高核心竞争力设计了多个举措。“进行端到端的整合后，要快速将各种市场的变化反映到市场上，推出相应的产品组合，转化成优势。”杨元庆说，现在的市场比的就是谁快，只要出拳快，就比竞争对手占据有利地位。
柳传志的把脉术
在4月2日，杨元庆、陈绍鹏、刘军、夏立四位联想高管同时亮相。这是联想集团自年初数次重大调整之后，多位重量级人物首次公开同时面对媒体。业内人士认为，某种程度上这是柳传志“新班子”的初步完成。
柳传志回归后，联想集团重组了八人最高执行委员会。这八人为四中、四外的组合：中国人包括杨元庆、陈绍鹏、刘军、夏立；外国人包括CFO黄伟明，以及COO、主管HR的高级副总裁、成熟市场总裁四人。
新班子中四人来自联想，四人来自IBM。来自中国的陈绍鹏、刘军负责新兴市场、消费类产品，而来自IBM的Rory Read、Milko Van Duijl、Fran Sullivan负责联想拉美业务、成熟业务及商用产品。业内人士认为，柳传志此举意在发挥原联想与IBM高管各自的优势。
柳传志强调，从指导思想上，联想是要进行结构性扭亏，不是为了一城一池的得失。“联想集团将花一年时间来调整，预计今年的报表将不会变得更难看，一年后会变得好看起来。”
联想的新战略更是与柳传志的把脉有关。3月25日，也就是在联想宣布新架构不久后，一封由柳传志发出的联想内部邮件曝光，邮件中，柳传志详细分析了造成联想困难的两大原因，相对于金融危机，联想更大问题是“战略不清晰了，文化要重新建立”。
让柳传志欣慰的是，他认为联想付出了学费，也真正学到了东西，“我们要化掌为拳，将资源聚集于新兴市场与消费类产品，维持成熟市场与商务产品的市场份额。”
“我坚信有元庆和Read作为班子的核心，联想的战略转折点到来了，再经过一年左右的准备时间，联想大反攻的时候就要到来。”柳传志表示，在这一年中，联想要先进行总体战略上的调整，进行业务转型，然后再要求技术上的长远突破。在执行力问题上，以杨元庆为首的新班子无疑被柳传志寄予了很大信心
用中国去复制新兴市场
“从全球消费市场来看，联想的三个规划是，一是持续巩固联想在中国本土市场的领先地位，二是要突破一些高增长的新兴市场，三是要进军成熟市场。”联想集团高级副总裁兼idea产品集团总裁刘军透露说。
中国仍是联想最坚实的大本营，无论联想的国际化走多远，最充实的现金流仍然来自这个市场。陈绍鹏说得更直白：在中国市场，联想已经连续12年保持第一的绝对领先优势，并在2008财年第三季度实现了市场份额1.8%的同比增长。
对此，杨元庆显得雄心勃勃：“在中国，我们将打响防卫战，在其他新兴市场，我们会全面启动进攻战。”
打响防卫战的任务交给了中国区总经理夏立。在夏立的筹划中，年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户将成为联想未来最大的营收贡献点，尤其是被所有电脑厂商寄予厚望的农村市场。
现在，“电脑下乡”成为防卫战中最重要的武器。目前，联想“电脑下乡”中标产品多达15款，联想还将建设700家县级“地标店”和7800家销售网点。“那是8亿农民的广阔市场，那是一片希望的田野。”夏立毫不掩饰自己的期待之情。迄今为止，联想在县级及以下市场的份额已高达42.4%。
“只要不出大的意外，中国市场依然是最坚实的大后方。”在柳传志的心目中，意外是不允许发生的，因为要想实现几个季度后整体盈利的目标，中国市场不容有任何闪失。
有分析师认为，这是联想做出的重要战略调整，联想在用自己的模式，让中国强大的团队带动新兴市场，更容易短期见效。对此陈绍鹏显得很坦率，“我们就是要全面复制中国的经验。”
为使联想在中国的成功模式更全面地复制到全球，柳传志和杨元庆决定了这盘棋的走法：首先是陈绍鹏领导新兴市场，使各新兴市场的战略执行直接汇总到中国；其次在产品层面，让刘军负责“idea”系列，意味着联想在终端消费者方面的成功经验，统一向各新兴市场复制。
行动已经开始，凭借在中国积累的管理经验，在过去一个半月时间内，联想就为俄罗斯一家大型零售店提供了定制产品。据说，这款产品一个月就卖出了两万台，占到该店整体销售业绩的30%。
依靠这种快速反应，联想在新兴市场已经战绩初显。联想在俄罗斯3个月内进入前6名，在印度不到一年已经跻身前三位。“我们已打入20多个国家。”杨元庆说。
“就像拳击手，左手护住心脏（中国市场），右手出击得分（新兴市场）。”杨元庆打的，仍是那个“拳击手”的比喻。
专 访
夏立：50%以上的中国业务将发生巨变
在联想的这场反击战中，中国市场毫无争议地成为最重要的棋子，它不仅要为全球市场提供复制范本，更要在强敌压境的局面下保持领先姿态。
刚刚履职的联想中国区总经理夏立，将如何承担这份重压？4月2日，记者专访了夏立。
记者：联想顶着“中国第一”的光环已经12年了，但2008年第三季度的增长幅度8%是低于竞争对手的，您认为导致这样结果的原因是什么呢？
夏立：这很像我们董事局的董事们的提问。董事们也在问我这个问题，说中国为什么没有超过戴尔、HP。我说这相当于要求我的业务增长200%。短时期内竞争对手的高速增长对我们来说是可以接受的，首先，去年第四季度，我们的市场份额还略微上升；其次，我们的市场占有率已经很高，要求业务增长2倍也并不现实，销售1000万台和销售50万台的公司都可以达到同样的市场增长速度，可是意义能相同吗？
记者：杨元庆提到了你们肩负的职责是保护中国市场，您有没有定具体的目标？您会用什么样的方式去实现这个目标？
夏立：这是非常好的问题。第一，公司对我有非常明确的目标要求。作为我来讲，我认为实现起来有难度，有挑战，但应该非常有可能。第二，至于实现的步骤，我在3月下旬刚刚完成了一个三年的业务规划，基本上把所有的目标达成情况和近阶段运营的计划分成了三年。第一年落实什么，第二年落实什么，业务增长到什么程度都做了详细的规划。
记者：您的意思是联想在中国一定会进行很大的调整？
夏立：事实上，中国的业务模式也在不断地进步，也在发生质的变化。在今年的环境下，对产品形态、品类、渠道的挑战是非常巨大的，要求我们做出很大的改变。未来中国业务将会有50%~60%的业务模式发生翻天覆地的变化，还有20%~30%的业务在做一些测试和变化方向的调整、试验。这种巨变将带来非常大的回报，不断地巩固我们在中国的领导地位。
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