“GIE是中国企业的必经之路”——对话IBM大中华区CEO钱大群
访谈
文章要点
● 钱大群用自己的表现证明了一个事实，IBM的GIE（全球整合企业）转型更为重要的是思维方式的变化，这比商业模式的转变更为重要。
● IBM的全球整合企业战略让钱大群成为一个真正的全球化经理人。
钱大群简历
1953年，出生于中国台湾地区。
1977年，毕业于台湾淡江大学数学系。
1993年，出任IBM台湾分公司总经理。
1996年，担任IBM公司董事长郭士纳的行政助理。
1997年，担任IBM大中华区副总裁。
2001～2006年，担任IBM亚太区副总裁。
2007年出任IBM大中华区CEO。
2008年5月9日，当钱大群坐在重庆海逸酒店的休息室里，与记者对话时，这位数学系出身的IBM大中华区最高官员已经带领IBM转型一周年了。对于在IBM已经打拼31年的他来说，如何将昔日的蓝色巨人在中国完美地展现在客户面前，打造成真正的全球整合企业，是自己职业生涯中最大的一个命题。
黎和生：IBM对推行GIE这个观念非常重视，但很多人都不明白，什么是GIE，什么是全球整合企业？
钱大群：你这个问题很好。
我举一个简单的例子。在IBM日本，看不到财务部门和人事部门，为什么呢？因为这些部门都设在遥远的东南亚。甚至日本市场的采购业务都不由日本分公司负责，而是由中国深圳的IBM全球采购中心来完成。这就是全球整合企业的一个具体表现。不仅是IBM日本，在全球任何地区的分公司，IBM都采取了这样的做法。
为什么要做GIE？主要基于几个层面。第一个就是经济全球化的冲击，如果企业不做快的调整来变成全球企业的话，可能就会失掉市场。第二，整个产业链都是朝着全球化的方向转变，无论大企业还是小企业，都必须成为全球整合企业，才能真正生存下去。
黎和生：要做一个GIE的转型，对小企业来说会不会成本太高？
钱大群：提到成本，GIE的目的就是要降低一个企业的运营成本，而不是增加成本。我们在海尔、新奥提供转型支持时，就是通过建立一个现代化的人事制度，来降低人事成本对企业的负担。在人事方面，GIE的关键就是让企业把不同的工作摆到人力资源最丰富和最适合做的地方，从而提高效率，降低成本。
这里还是要提到一件事情。IBM在2006年曾经在全球范围搞了一次创新Jam（全球在线创新即兴大讨论）。IBM分布在全球各地的五万八千名员工通过互联网参与了创新大讨论，在54个小时内提出了上万条建议，其中很多想法具有高度的创新性。后来IBM专门拨出1亿美元对这些想法进行投资和开发。如果平时按照逐级上报的模式来征求意见，不仅效率低下，而且行政成本浪费相当高，而一旦建立了GIE，全球整合企业的理念，可以节省大量人力物力。
黎和生：中国的老百姓熟悉IBM都是通过电脑，那么在将电脑业务卖给联想之后，蓝色巨人到底会通过GIE转型，走怎样一个发展方向？或者说，未来的IBM会干什么？
钱大群：在卖掉电脑业务之前，IBM有两条路可以走。一个是追求海量产品，也可以很成功的。另外一个，走信息服务的路子。现在互联网普及率越来越高，每年生产芯片比全球生产的稻谷都多，芯片成本比稻米还便宜，那么对于信息服务的需求肯定会加大，IBM以后就会做这些事情，推出开放的产品解决方案。
黎和生：GIE转型中，是否遇到过比较大的坎？
钱大群：就说最近的事情吧。我接触到三星，这是一家号称全球化的公司。看他们的网站，法文、意大利文、德文都做得很好。实际上在跟三星接触以后发现它真正要做全球化公司的时候有一些地方可以切入，比如在全球网站下功夫，使一个德国人可能看了以后会觉得很真切，日本人看了之后觉得很真切，西班牙人看了觉得也很真切。这就是一个GIE的力量。
黎和生：中国企业在实现GIE过程当中最大的难点是什么，可能造成这个企业没办法实现？比如说，领导人的决策水平还是这个企业本身的一种理解水平？
钱大群：GIE是包括商业模式的改变，所以通常我们看到在一个企业的GIE转型中，可能高层很积极地领导，但是往下同样有几件事情很重要。
GIE几乎要把整个公司运作模式和商业流程重新建设。难免有的时候中国企业基础管理体制还不是那么成熟，所以这里会有一个逐渐改变的过程。第二个则是人才。我觉得是在中国有很好的人力资源，有很多丰富的人才。但有的时候管理的经验是要时间的，不是说叫经理就可以变成经理、叫总裁就可以变成总裁，需要一定的时间。中国企业可能有在全球营运或者销售、推销的企业做得很成功，但是要找到很多已经有全球经验的管理人才，不见得有那么多。所以当你要全球化转型的时候，你是不是很有管理的素养可以去管不同地区的人员，这是一个全新的挑战，也是一个难点。
黎和生：在这种GIE的转型中，你个人有什么感受？
钱大群：今天全球化的冲击，可以影响到每个人身上，这是一个很大的改变。第二个改变是对所有员工、所有经理人、管理阶层。比如现在把财务部门工作全部拿到马来西亚，把人事部门工作拿到菲律宾。这变成即便在日本的IBM经理人都要学会在全球化过程里面去管理或者配合在菲律宾、马来西亚、或者在中国的团队。以前是不需要的，同样的道理，IBM在中国的队伍也需要全球化。
我在菲律宾的时候，最初我们一千人，后来是三千人左右。我们在碰到台风的时候，政府就让我们不要上班。现在不一样了，菲律宾今天有台风的话，你可能要影响不止是菲律宾的业务，这个上千人的团队可能为在美国欧洲的业务团队服务。所以我认为GIE对于企业来说，又是机会又是挑战。