青春燃烧的日子：陈绍鹏的联想之路
访谈
本期英雄：陈绍鹏
英雄出处：联想集团高级副总裁、大中华和俄罗斯区总裁
成名领域：电脑行业
两条标准相中陈绍鹏
收购IBM的PC部门，对联想，对陈绍鹏都是一件大事。
2003年年底，当IBM与联想就并购事宜在美国开始马拉松谈判之时，作为台式电脑事业部总经理的陈绍鹏，和其他联想高级干部一样，对此毫不知情。在联想内部，这件事情被作为高度机密严禁提及，知道收购谈判的人只有董事会和核心高层，不会超过10个人。
一年后的12月8日，联想正式宣布收购IBM全球PC业务，陈绍鹏也在内部传达会上了解到整个事情的始末。负责传达的是即将出任新联想董事长的杨元庆，他提醒在座的各位高级干部：并购之后，各级管理人员都将按照新业务的要求进行调整，大家务必做好准备。
正如杨元庆所说的那样，成功并购IBM的全球PC业务之后，随之而来的是人事大调整，这成为贯穿2005年的头等大事。
在联想的规划中，人事调整分为两个阶段。第一个阶段是联想核心团队的组建。这个难度相对较小，杨元庆升任新联想董事长，原IBM高级副总裁史蒂芬·沃德（Stephen M. Ward）担任新联想CEO。
但是接下来的第二阶段，却成为一场攻坚战。由于必须将IBM团队和原联想团队全面融合，而且很多现有职位都必须根据新的业务进行调整，导致这个阶段的人事调整持续了整整一年。而且重中之重的联想中国区最高负责人的人选，迟迟无法定下来。
由于中国区在联想业务中极为重要，所以杨元庆和新任CEO沃德花费了大量时间来讨论这个人选。他们从人力资源部门提供的上百条标准中来回筛选，逐渐汇总成两条：
1.本土业务能力非常优秀；
2.团队领导能力非常出色。
尤其是第二条，杨元庆非常看重，因为此时在中国区总裁任上，带领的不仅是联想中国，而是联想中国和IBM中国（PC业务）两个完全截然不同的团队，要将他们真正融为一个强大的业务团队，对团队领袖是一个非常大的挑战。
2005年9月30日，答案揭晓了：陈绍鹏出任联想大中华区总裁，全面负责新联想大中华区业务。对于外界来说，这个答案的确出乎意料。跟早已成为明星人物的柳传志、杨元庆相比，许多媒体甚至在内部数据库里都找不到一张陈绍鹏的个人照片。
但在联想内部，这个答案却没有一点惊异之处：如果把联想比作一支革命军，那么陈绍鹏参加革命早，资历深，从组建初期就加入其中，是著名的“十八棵青松”之一；不仅战功显赫，一直从最底层的士兵做起，从西南到西北，再到华南、中南，足迹几乎遍及所有重要地区；而且指挥能力强，从大区经理到事业部总经理，陈绍鹏都能独当一面，指挥自如。
从西北黄土地走出来，来到首都北京上大学，这是陈绍鹏的第一个目标的实现；从一个底层的销售人员做到大中华区总裁，陈绍鹏登上人生的第二个高峰，这次攀登用了12年，35岁的他开始执掌联想中国大印。
英雄会上放出豪言
“这是一个奇怪的组合”
联想收购IBM的PC业务之后，《商业周刊》刊出了这样的标题。在标题的背后，是一大片对联想能否成功整合IBM全球PC业务的疑惑，尤其是在中国。
有疑惑是正常的，一边是老牌的西方跨国企业，一边是新兴的中国民营企业，彼此在企业文化、运营理念、业务模式等方面都存在诸多差异，要将他们“糅合”在一起，谈何容易。
就拿企业管理制度来说，中国企业大都采取一种企业等级分明的传统运作模式，任何决策都按照最高老板→高级干部→中层干部→普通职员这样的体系运作。但是在国际企业中，网状管理运行模式则是最常见的管理制度。在这种模式中，由于任何决策都连带影响多个层面的市场，管理层需要讨论更多，协商更多，每一个职员也不单为一个上级服务，人人都有多个“老板”，上下级关系偏向协调合作，呈现一种发散式的体系，而非一般的单向体系。
杨元庆自己就对此感受很深：在并购的新闻发布会之后，杨元庆回到办公室，发现摆着一个花篮。仔细一看，是刚上任的CEO沃德以私人名义赠送的，祝贺双方合作成功。杨元庆坦言，这种做法以前从未想到过，东西方人思维上的差别由此可见一斑。
在宣布正式任命之前，刚刚从美国返回的杨元庆找到陈绍鹏谈话。自从11年前认识这位师兄，陈绍鹏与杨元庆有过许多次谈话，但这次谈话让陈绍鹏感到的责任最为重大。杨元庆提了两个要求：第一，有困难一定要提出来。第二，两个团队的整合是重中之重，一定要全力以赴。
杨元庆给予陈绍鹏强力支持，在海南三亚的全国经销商大会上，杨元庆当着数千名经销商和合作伙伴的面，高度评价陈绍鹏：“我正因为对绍鹏120％的放心，才把大中国区交给他，希望大家能全力支持他，一起谋求新的发展。”
上任之后，陈绍鹏用实际行动打消了人们的疑虑。由于有400多名原IBM中国的员工从盈科大厦搬入上地联想总部，陈绍鹏亲自迎接，并安排人在每个原IBM员工的座位上放一盆花。在团队融合的进程中，陈绍鹏非常注意细节。在融合之初，由于习惯问题，一度有员工用“我们联想”、“你们IBM”这样的称呼。陈绍鹏觉察到事情虽小，但如果发展下去对团队融合的影响会非常糟糕。
在一次内部会议上，陈绍鹏直截了当提出这个问题，并公开表明了自己的态度：“在公司里面，可以用‘我们’、‘你们’，也可以用‘联想’、‘IBM’，但绝对不能用‘我们联想’、‘你们IBM’这样的称呼。目前全球的大趋势是一体化，咱们不能在称呼问题上搞内部分裂。”
联想并购IBM的PC业务之后，戴尔、惠普等竞争对手趁势在市场上发起了进攻，期望获取IBM退出之后的市场份额。新联想的首要问题就是巩固现有市场，尤其是大中华区市场。
为了达到这一目的，陈绍鹏带领联想中国团队制定了“运营双品牌”、“深化双模式”、“主攻四大市场”（笔记本、五六级、大客户和中小企业市场）的三大策略。由于IBM PC部门的行业客户比较多，而在IBM将PC业务卖给联想之后，这部分客户有一些疑惑，加之竞争对手加大对这部分客户的游说，导致气氛一度非常紧张。形势非常清楚，一旦这些大客户投靠竞争对手，不仅会打击业务，还会影响士气，甚至会造成雪崩效应，导致大批客户流失。
为了留住这些重要客户，善于打攻坚战的陈绍鹏专门挑选精干人员组成一个特别工作小组，由自己亲自带队，飞赴各地拜会重要的大客户和经销商。那段时间，陈绍鹏经常是上午还在上海与客户开会，下午则出现在深圳，和经销商沟通。
2006年3月，在首届中国数字英雄会上，代表杨元庆领取“中国十大数字英雄”奖项时（一年之后，陈绍鹏本人也荣获此项荣誉），陈绍鹏面对全场IT精英放言：联想中国的第一目标就是成为新联想最巩固的大后方，为全球扩展作出最大贡献。
在这一年的年底，陈绍鹏实现了自己的诺言，联想中国PC业务在绝对领先的高点仍然持续快速增长，截至2006年9月，市场份额达36.2%，综合营业额占集团总营业额的39%。大中华区已成为联想全球利润与现金流的支柱，成为新联想国际化稳固的大后方。
联想中国也要国际化
2008年对于联想来说，最大的事情就是如何利用赞助北京奥运的机会，提升联想的品牌影响力。
陈绍鹏认为奥运会在北京举办，对自己的团队是一个难得的机会。首先可以利用这个平台，大大提升联想的品牌影响力；其次可以助力培养国际化人才，为大中华区的国际化发展奠定基础。
中国企业的国际化，是一个永恒的命题。无论是柳传志，还是杨元庆、陈绍鹏都一致认为，联想要成就为一个伟大的公司，就要从人才国际化着手，将企业做大、做强，才会有长久的生命力。
联想在全球攻城略地，得益于大中华区作为大本营的稳定支持。截至2007年底，联想大中华区为全球联想提供了60名管理精英，为了培养后续人才，联想计划未来三年内培养100名具备国际化管理能力的中高层管理者。陈绍鹏这个倡导学习、进步的领导者，自己也在行动中发生了改变，在交谈中也会不自觉地不时用英文表达他的意思。他说，通过“Knowledge Exchange（国际轮岗计划）”，联想大中华区已经向海外派遣了了数十位员工，为联想双模式全球复制做出了卓越贡献，并且向全世界展示了中国经理人的风采。
在陈绍鹏的大本营，又将如何发展？陈绍鹏这样描绘大中华区：“巩固并进一步提升联想品牌在中国的领导地位，借助全球优势，推动联想的核心业务上一个新台阶；一些新业务能成长为新的支柱，如外设、服务器能成长为支柱；中国出来的全球化人才，联想需要，中国也需要，他们是中西文化沟通合作的先行者，被国外的同行认同。”
2008年5月4日，“五四”青年节这天，作为赞助商代表，陈绍鹏成为北京奥运圣火传递（三亚站）第207棒火炬手。他先是从影星章子怡手中接过火炬，在完成自己的200米奔跑后，将火炬传递给三亚站最后一棒火炬手成龙和三亚天涯镇镇长蒲慧芳。陈绍鹏说：“作为奥运火炬手，我充满幸福感。幸福的感觉不是人生每一刻都能感受到的，我参与了联想支持奥运的整个过程，这也是联想国际化成功的一个过程，在这梦想成真的时刻，我特别激动、兴奋。”
2008年5月8日9点18分，联想成功助力北京奥运火炬祥云登顶珠峰，伴随奥运圣火在世界之巅的熊熊燃烧，我们相信陈绍鹏也将登上他人生的另一个高峰。（连载完）
结束语：
连载四期的人物报道《青春燃烧的日子：陈绍鹏的联想之路》到本期就正式结束了。
为了这次报道，我们专程到位于北京上地的联想中国总部采访陈绍鹏先生。在采访中，有两点给我留下了非常深刻的印象。第一点是陈绍鹏的随和谦虚。当时有一个重要会议等着陈绍鹏出席，但他为了整个采访顺利完成，特意将会议推迟了15分钟，并一再向记者表示歉意。作为一位跨国公司的老总，平易近人的一面由此可见。第二点则是热情乐观。无论是谈到联想中国未来的发展，还是自身的能力拓展，陈绍鹏都显示出一种积极乐观的心态。这种心态甚至感染了我本人，让整个采访变得非常轻松愉快。我在想，联想为什么能在激烈的国际竞争中脱颖而出，这种开放乐观的心态肯定起到了很大的作用。
最后感谢陈绍鹏先生本人、联想集团陈丹青女士给予本次报道的大力支持。
本报记者 朱文利
于2008年5月8日