青春燃烧的日子——陈绍鹏的联想之路（第三期）
访谈
本期英雄：陈绍鹏
英雄出处：联想集团高级副总裁、大中华和俄罗斯区总裁
成名领域：电脑行业
联想出了个超级销售员
1996年，陈绍鹏来到广州。
此时的联想，已经发生巨大变化。
一年前，杨元庆携手英特尔，一举发起“万元奔腾电脑”活动，成功跃上国内品牌电脑销量第一的宝座，从此这个位置上再没出现其他公司。
在这样的大背景下，联想决定将产品影响力延伸到以广州为中心的华南区。在全国IT市场，华南区历来是兵家必争之地：由于靠近港澳，广州是华南IT产品最大的集散地，很多国内知名经销商也云集广州。如果能将这块市场拿下，就可直接影响到南方市场，起到“牵一发而动全身”的作用。
陈绍鹏到广州后，针对华南市场的特点，打出了“一整套”组合拳；拜访当地知名经销商，建立客户联系；围绕重点媒体进行广告宣传；在电脑卖场组织活动，扩大产品影响力。
90年代中期，电脑城模式正在广州快速发展，逐渐取代临街商铺的“科技街”模式，这一点跟内地完全不同。
一个月过去了，两个月过去……问题出现了：联想在当地的产品销量月增长还不到20%，这几乎是当初在西南区的一个零头。陈绍鹏急了，杨元庆也急了。
杨元庆在北戴河紧急召开总结会议，所有区域销售代表都赶来参加。儒雅稳健的杨元庆一点没有客气，话说得相当重。杨元庆直截了当提出两个问题：“第一，在西南区做得出来的业绩，在华南区却做不出来，为什么？第二，是不是把之前的销售模式生搬硬套地拿过来，有没有做过本地调查，针对华南区特点制定策略？”
北戴河会议之后，身负巨大压力的陈绍鹏花了整整一周时间暗访市场，大量接触当地经销商和消费者。一周之后，当陈绍鹏召集办事处人员开会时，一个建立在经验教训基础上的总结方案浮出水面。
首战为何失利？问题在于广州跟内地市场完全不同。这里靠近香港，IT品牌竞争相当激烈，由此影响到消费者和经销商。许多广州人认同的是IBM、康柏这样的国外品牌；而且沿海地区经济水平较高，消费者具有一定购买力。即使联想和国外品牌相比价格低廉，消费者也不一定会选择前者。
一句话，1996年的联想在内地品牌影响力可以打80分的话，那么在广州，恐怕只能勉强及格。薄弱的品牌影响力严重拖累产品销售——这就是广州受挫的关键所在。
方案定下之后，陈绍鹏立即找到广州本地一家电脑城谈合作，对方还以为如同往日那样挂点海报，就把价格报了出来。陈绍鹏摆摆手：“这次要做大的，一起来搞个电脑节。”
在这次电脑节上，联想的品牌标志贴满了电脑城所有的通道、门厅、梯口。陈绍鹏的战略很简单：消费者一到这里，从不同的方向都能看到联想电脑的品牌标志。这种“密集轰炸”的广告宣传在90年代中期还很少见——数年后另一位传奇人物史玉柱把这种广告轰炸的效果和范围发挥到了极致。
紧接着，陈绍鹏把办事处行政主管叫来。
“去发一个招聘启事，招一批销售员。”
“有特殊条件没有？”行政主管问。
“就一条，必须是本地人。”
这样，大批本地人才进入联想华南办事处，很快发挥了他们人脉广、沟通快的优势，大大提高了与客户沟通的效率。
这年年底，华南区的业绩报表摆到了杨元庆的案头，上面300%的年销售增长率已经说明一切。几天之后，一纸调令发到广州，“十八棵青松”之一的陈绍鹏转战他职业生涯中的第四个业务大区——中南区。在这里，“明星销售员”陈绍鹏创造出一个销售奇迹：销售业绩同比增长585%。
从“九字标准”中获益
在陈绍鹏转战各地愈战愈勇之时，国内市场再次发生翻天覆地的变化。
方正、同方等新兴品牌与长城、浪潮等元老品牌发生激烈碰撞，戴尔、惠普也与IBM、康柏在国内拼起了刀刃战。一些地方品牌也开始发力，抢夺品牌电脑市场这块大蛋糕，一时间，国内市场上竟出现20多个品牌，中国品牌电脑行业似乎一夜之间进入了空前繁荣的时代。
复杂的变局中，联想变得异常冷静，要求巩固并大力扩张现有渠道网络，确保主动权。
如果说之前的经历是陈绍鹏从销售员到经理人的必经之路的话，那么这次渠道战略的提出，则成为两者之间的桥梁。陈绍鹏被指派负责联想区域管理工作。陈绍鹏正是从这里正式跨入联想的经理人团队，并逐渐成为联想新一代高管。
在负责联想区域管理工作期间，陈绍鹏作为团队领袖的特质逐渐显露出来。这里不得不提到联想的管理哲学。创业初期，柳传志提出过著名的管理三要素：“搭班子、定战略、带队伍”。
“管理三要素”概括起来就是要求联想高级干部必须具备三方面的素质：过硬的业务基础；出色的领导才能；独到的战略眼光。早期的杨元庆、郭为都是按照这样的标准被挑选出来委以重用，这九个字几乎成为联想提拔高级干部的不二标准。
陈绍鹏的脱颖而出，同样源于这九个字。业务基础方面，自然不必多说，作为“十八棵青松”中的佼佼者，陈绍鹏几乎执掌过联想所有重要的业务大区。而当初的“十八棵青松”——十八位销售代表本身已经是联想最出色的一线业务人员，如今大都声名显赫：联想高级副总裁刘军、联想网御总裁任增强、联想集团副总裁唐雄华……
团队管理方面，陈绍鹏善于“一张一弛”，思想上非常开放，善于与团队伙伴沟通，与客户沟通，接受不同意见。执行上则非常严格，他的执行哲学就是每个人必须各尽其责。一个成熟的企业，应该具备一套完善的自我纠错机制。如果出问题了，迅速找到是哪个环节没做好。决策有问题就纠正决策错误，执行有问题就纠正执行错误。这跟陈绍鹏性格有关，来自西北的他做事踏实，脚踩在黄土地上，不天马行空。
如果说前两者是很多企业管理者都具备的要素，那么独到的战略眼光则是中国企业高管最欠缺的。这也是当初柳传志提拔杨元庆的关键所在。对于陈绍鹏来说，战略眼光的具备并不是与生俱来，而是在工作中不断培养的。主持区域管理工作期间，陈绍鹏善于总结，不断学习，接受新的事物，逐渐培养起长远规划的能力，掌握市场发展的趋势。
千禧年之际，陈绍鹏尽管仍以大区总经理的身份衔命在外，但是时局的变化，让他距离踏入联想权力中枢的日子越来越近了。
迈入联想权力中枢
2001年3月，联想突然聚焦在闪光灯下，成为业界热点。
3月8日，由柳传志亲自策划，神州数码从联想内部分拆上市，联想正式一分为二；3月15日，杨元庆出任联想电脑总裁，从柳传志手中接班。4月20日，杨元庆高调推出联想三年战略规划。
联想电脑的权力过渡和三年战略的出台，使得联想内部架构发生重大整合，大批第二梯队后备干部被提拔到重要岗位，一向被高层看好的陈绍鹏自然位列其中。
4月下旬，陈绍鹏奉命进京，出任联想商用台式事业部总经理一职。
这时的商用市场，联想依然排第一，但是优势没有家用市场那样明显。这里的对手要多得多，实达、浪潮这些在家用市场排不上号的厂商，在商用市场却能进入前十名。关于家用和商用电脑该不该融合，国内厂商和国外厂商各执一词，争得一塌糊涂。
陈绍鹏在干什么？此时站在风口浪尖的他，已经敏锐地觉察到正在出现的三个关键因素：
第一，在商用市场，联想面对的更多是国内竞争者，他们与联想一样，同样熟悉本土市场。
第二，互联网的兴起，对商用电脑会有更大的需求。
第三，进入21世纪，国内许多大型企业都面临信息化改造的问题，至少一半的企业电脑面临更换。
在5月份的联想商用全国代理大会上，面对4000多名联想代理商，陈绍鹏将自己的看法和盘托出，并宣布大刀阔斧改造商用渠道，以便适应即将到来的市场大需求。
第一步是商用渠道的功能细分，推出针对商用市场的大企业、政府教育和中小企业三条渠道，分别用开天、启天、扬天三条产品线对应，搭建起客户导向的业务经营模式。
第二步则是推出“手拉手”工程。
陈绍鹏在全国代理大会上公开表示：不要单纯把客户当作推销对象，而要建立稳定的联系。
在陈绍鹏的策划下，联想商用台式电脑部门深入全国4900多家企业和9.5万个商用客户，进行大量的沟通交流。陈绍鹏甚至亲自邀请一些联想重要客户到北京总部，参观联想本身的信息化建设和联想技术研发中心。
今天回过头来看，这一策略成功的关键是什么？关键在于改变了过去单纯产品宣传的模式，建立了服务型的渠道推广模式——这一点在商用渠道尤为重要，这在2001年具有创新性。
对于任何一个企业高管来说，在权力中枢的第一个独立职位非常关键，直接影响今后职业的发展。在国内IT行业，不少职业经理人在大区经理任上做得顺风顺水，喜笑颜开。但是一到总部担任部门主管，却可能英雄气短，问题频出。原因就在于不能很快适应总部环境，不能将决策力和执行力很好地结合起来。
显然，陈绍鹏完全不属于上面提到的这种人。从2001年开始，联想商用台式电脑连续取得年均22.6%的增长率，市场份额由2000年的24.6%增长到2003年的29.4%。也许单纯看这些数字过于乏味，但是要知道这4年中，第二名的成绩是多少？始终没有超过10%！
此时，对于联想来说，一个超级销售员不见了，一个明星经理人出现了。
联想大事记
1995年，联想推出第一台自有品牌服务器。
1996年，联想自有品牌笔记本电脑上市。
1997年，联想与微软签订知识产权协议。
1998年，第100万台联想电脑诞生。英特尔总裁安迪·格鲁夫出席典礼，并将这台电脑收入英特尔博物馆。
1998年，第一间联想专卖店在北京落成，自此联想开始建立起庞大的专卖店体系。
1999年，联想成为亚太市场最大的自有品牌电脑制造商，在全国电子百强中名列第一。
2000年，联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。
2001年，联想分拆成功，杨元庆出任联想电脑总裁兼CEO。
2002年，联想举办首次联想技术创新大会（Legend World 2002）。
2003年，联想宣布使用新标志“Lenovo”。