中国IT海外征战录之四 中国IT欧罗巴遇阻
故事
（特约记者 Nalin Surie：中国香港人，现居新加坡。香港《星岛日报》专栏作家）
关于欧罗巴（欧洲为欧罗巴的简称）有这样一个神话传说，欧罗巴本是腓尼基的公主，一天，她遇见了一只漂亮的大公牛。大公牛背上公主离开了亚洲大陆，来到了一个新的世界。这时公牛变成了天神宙斯，他向欧罗巴求爱，并和她结婚生子。
现在，占世界信息总量30%，并且保持了快速增长的欧洲，如同神话中的公牛一样，对于中国那些高速发展并雄心勃勃的信息技术公司来说，有着极大的吸引力。在过去的20年内，大中华地区（包括中国大陆和台湾地区）的 ITC信息与通信企业已成为征战欧洲IT市场里发展最快的玩家。
然而，机会下，如同爱神阿芙罗狄忒对公主所说一样：“远离你的祖国，来到这块土地，你将有新的挑战。”中国IT，在欧洲也遭遇了第三新兴市场未曾经历的挑战。
中国名企欧洲踩雷
2006年11月，在全球气候变暖的影响下，巴黎的冬天迟迟未能到来。但在巴黎郊区一栋5层小楼里，这里的人却感到了深冬的寒意。
他们是TCL-汤姆逊公司的员工，他们被告知，TCL将退出欧洲彩电销售，转向贴牌生产，450名员工将被解雇。一切变化都要从法国说起，在2003年至2004年的6个月内， TCL一举收购了汤姆逊公司电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特手机业务。
收购汤姆逊时，对方选择了以股权转置的方法，不但不用TCL总裁李东生花一分钱，对方还会给这个项目提供现金。然而，世上从来没有免费的午餐。
一个细节是：大概离签约还有10多天，发生了一个很严重的问题，汤姆逊彩电的经营结果和原来提供给TCL的数据差了3000万美元。这说明汤姆逊彩电经营体系的诸多问题。TCL第一反应是推迟签。汤姆逊很着急，提出，按着原来时间签，给TCL一笔额外补偿。
对方急于签约，背后原因是什么？李东生并未保持足够的警惕，签约前一天，在巴黎，TCL和汤姆逊谈到了凌晨3点，最终同意接受汤姆逊提供的额外补偿。
合同如期签署，TCL如愿成为全球最大彩电制造商，却埋下了失败的隐患。3个月后，一个致命的转折引发了并购时埋下的隐患——欧洲家电市场迅速过渡到“平板”彩电，但TCL各地工厂仍大量生产显像管电视。
直到2005年年中，TCL的平板电视才开始上市，这时不但竞争对手已经开始降价了，TCL的产品、市场、管理团队、文化……所有的问题都开始集中爆发。
2006年8月，无奈的李东生给法国高层写了一封求援信，法国劳动部以及工业部部长很快约见了他。李东生见了两位部长，请求他们的帮助，但却没有结果。
明基在欧洲遭遇滑铁卢
可以肯定的是，感到难受的并不只是TCL一家，许多进军欧洲的中国IT企业也都遇到了困难。
2005年，明基并购西门子，给“BenQ”插上了品牌国际化的翅膀， 总裁李焜耀说“这能让速度加快10年”。
但一年后，对于明基西门子来说，走到破产这一步已是山穷水尽。
为这一并购，李焜耀准备了2亿欧元的粮草，但是，砸进去了6亿多欧元，不但没有停止德国西门子手机的亏损，反而在西门子“无底洞”下，把明基的其他业务拖累了——欧洲市场成为了吸钱机器。
并购前，李焜耀想，德国的人力成本高，那就让他们做创造更高价值的开发；西门子的多数产品价格都在低端，平均价格为70多欧元，那就想办法走高端，通过开发新品将价格拉到90欧元以上。
但李焜耀很快发现，这只是他一厢情愿。对明基来说，德国的开发是完全失控的。
可见，明基西门子断臂，已只是时间问题。
蹒跚的国际品牌
“在欧洲，有几个人知道Lenovo？”CMG中国区首席代表何可仁劈头就说。
CMG这个中国人很少听说的荷兰公司在欧洲大陆，乃至世界都是赫赫有名的设备供应商。怪不得何可仁要问这个问题，就像两年前在中国以外的地方，除了IT界从业人士外，很少有人听说过联想一样。
因此，求变，成了联想唯一选择。
如今在欧洲，联想所有内部电子邮件都使用英文，许多中国员工还取了英文名，以便于与西方同事一起工作。2006年2月开始，伴随冬奥会联想推出Lenovo3000，面向家庭和零售用户打Lenovo品牌。
似乎一切都在表明，联想正在下决心去了解欧洲市场、克服文化问题并将联想打造成一家国际企业。
参与德国试点的联想高级总监刘旦说，之所以选择德国，是因为它是全球第五大PC市场，市场发育也比较完善，竞争比较充分，具有比较典型的成熟市场的特征，例如德国的“交易型”客户超过一半。“如果在德国市场成功，在全球成熟市场复制就有典型性”。
但一个不争的事实是，自从收购以来，联想的利润一直未能回升到收购之前，而且已经有多个季度未达到预期市场业绩。市场还会给它机会吗？
一位外资投行的资深分析师在谈到联想时说：“联想的人才厚度是中国这批企业里最强的。”如果联想都不行，还有谁行呢？
编辑观点：用战略视角去取胜高风险欧洲
中国IT企业宁愿冒高成本、失败的风险，为什么也不愿意放弃欧洲市场？什么架构能够支撑欧洲市场？
由于欧洲经济状况比较好，尤其是中产阶层比较多，普遍收入都比较高，对于IT产品都非常舍得投入。比如德国的一名玩家，为了能使他的CPU超频达到极限，自己花钱打造了一块24K纯金散热片，这种消费方式，对中国IT来说，是一种最大的吸引力。
但是，由于欧洲市场的多元化和差异性：比如法国消费者可能喜欢袋装的洗衣液，而德国消费者却喜欢大桶的洗衣粉；IT消费类市场也一样。何况欧洲人比美国人更保守，欧洲很多是非移民国家，对非洲、亚洲文化并不接纳，更别说是来自亚洲的品牌了。
那么如何克服这些障碍呢？可以说很简单也很复杂：提前做好所有的准备工作，就像将军面临一个重要战役的决战关头一样——进入欧洲的中国IT企业，要对所有潜在的敌人进行仔细的研究和清晰的定位。他们应该对问题的每一个细节进行发掘而不是仅仅了解一个粗略的概况。在仔细分析过后，可以针对所有可能面临的挑战设计一个整体战略，并建立行之有效的行动规划。
实际上，鉴于欧洲的多元化特征，很多起源于欧洲的IT公司的结构都是多国化结构。这种结构的最大特点是高度分权化，即每个国家的市场独立运作。这对于中国IT来说，也是很好的借鉴。