中国IT海外征战录之三 中国IT构筑拉美走廊
故事
（作者简介：中国香港人，现居新加坡，香港《星岛日报》专栏作家。）
呼啸巴西
这是一座呼啸声中的城市。
2006年4月底的巴西圣保罗。风驰电掣的汽车流中，隆隆的摩托车发动机声骤然响起，紧接着，是摩托车手骄横恣肆的身影，他们以各种惊险动作，在汽车流中左穿右插。
Jose Luis是人行道旁边的一个小商贩，看见中国人走过，就很激动地从一个美洲狮皮毛背包中拿出一张照片说：“哥们儿，看来他在中国也很受欢迎呢，谢谢你们了。”
照片上是著名球星罗纳尔迪尼奥。在Jose Luis身后一栋楼宇上，是悬挂起来的罗纳尔迪尼奥为联想集团代言的Lenovo台式机宣传广告。
而此时，在圣保罗市中心的一间普通的办公室里，正进行着一场特殊谈判。谈判一方是联想巴西总裁弗拉维奥·哈达德，另一方是巴西当地几家渠道商。
谈判从上午10点钟就开始了，一直持续到了下午3点，仍然没有结束迹象。这期间，双方事先严格约法三章，不准接、打电话，不准见任何外人，不准走出谈判房间一步。
当时，联想在巴西已硕果累累，拥有60多个渠道合作伙伴，并且联想巴西销售收入的60%来自“关系型”客户。
这场看似漫不经心的谈判，给联想巴西总裁弗拉维奥·哈达德来说意义深刻，因为在这之前，联想在巴西的主要竞争对手——惠普宣布降价了。
同时，联想和灰色市场的竞争也加剧了。那时，巴西刚刚修改了税法，这导致个人电脑制造商瞄准了低收入家庭。而灰色市场（俗称“水货市场”，指未经品牌拥有者授权，而销售该品牌商品的市场通路）在巴西占到了80%的个人电脑市场份额。
在刚进入巴西时，联想Lenovo 3000系列台式机的起始价格为1439雷亚尔（699美元），而笔记本起始价格为2799雷亚尔。
接近下午6点的时候，谈判终于结束了。弗拉维奥·哈达德笑容满面地挽着一位渠道合作商的手，走了出来。联想和渠道合作商达成了一致意见，联想的一些产品降价10%，以便与惠普和灰色市场竞争。
跳板墨西哥
除了巴西，墨西哥也是联想“野心”目标之一。联想墨西哥公司总裁Jess Gonzlez说，联想计划在墨西哥建立5家实验室。
墨西哥靠近美国的边境，北面就是硅谷。因此，联想等中国企业的“野心”，让一向视拉美市场为自留地的美国商家心有不甘。美国商家垄断了墨西哥超市，在超市里的笔记本，比外面便宜1/5至1/4。
热情豪爽且能歌善舞的墨西哥人，没有中国人做生意一贯的扎堆理论，他们的电脑公司东一家西一家，软件业仅够应付国内的需求。他们的电脑配件并不便宜，甚至比中国大陆还贵。
在墨西哥，宽带都是美国所建设的，除了光纤就是Cable。墨西哥的网吧不少，但令人们惊讶的是，几乎全都是女人在上网，聊天全部用MSN。男人从不玩电脑，理由是电脑缺乏刺激力，因此一般只喜欢跳劲爆的舞蹈。
在联想之前，TCL、康佳、创维等中国彩电企业，已进入了墨西哥，设立了生产基地。
只是，这曾一度是中国企业无奈之下的举措。
2004年，中国彩电开始被征收反倾销税。自此，中国向美国直接出口彩电的大门实际上已徐徐关闭——竞争极度激烈的中国彩电市场，在庞大的出口量和销售额背后是极薄的利润。
中国彩电出口的爆发性增长是从2000年开始的。2004年，中国彩电业年总生产能力就已高达8661万台，而国内需求量才2500台～3000台，巨大的产能销售差迫使中国彩电生产厂商必须要往外走。
因此，“中国制造”在美遭遇反倾销大棒后，与美国同处北美自由贸易区的墨西哥，自然成为中国彩电企业争抢的重镇，并以此当成跳板，进入美国市场。
但在墨西哥建厂的生产成本略高于国内——比如在墨西哥的成本可能要比国内高出10%左右，而生产效率却可能远不如国内——比如TCL在阿根廷的工厂，一天只能生产200～300台彩电，而在国内至少有1000台。
命悬古巴
也就在TCL等企业紧锣密鼓进军拉美市场时，危机却向一家正刚打开古巴市场的中国IT企业逼近。
那是在空气中到处弥漫雪茄味道的岛国古巴。
古巴关塔那摩省电信局里电脑上闪烁的红灯意味了危机的来临，这是最高级别的告警。古巴的电话交换机在由模拟信号向数字信号割接时出现了故障，如果割接中断一秒钟，全古巴的电话通讯将面临瘫痪！
此时，普天公司驻古巴的通讯技术人员白涛正在事故现场，突如其来的故障令中古两国技术人员手足无措。此时离割接的时间还有半个小时，但谁都没有找到交割机的故障所在。
这次的割接是在古巴全国各省同步进行的。当日下午2点，古巴全国的模拟电话将全部转成数字程控电话。故障如果不能在2点以前排除，对古巴意味着全国通讯中断，后果不堪设想；对普天，则意味着一场灭顶之灾。
这个项目，价值2亿美元，是普天公司用6年时间，经过惨痛失败换来的。
1998年，普天得到一个信息，古巴电信即将进行改革，将新增43万线电话，对全国通讯网进行数字化改造，这是古巴第一次公开招标通讯设备，对普天来说这是进入古巴市场难得的好机会。
当时普天商务标排在第一位，综合指数也是第一位，因此普天人都觉得这次进军古巴肯定没问题，就是分多少钱的问题。
然而，竞标结果出人意料，意大利公司中标全部43万线，普天连1线也没有拿到，普天人失败了，而且不知道失败在哪里。
在古巴哈瓦那人气最旺的一家酒吧里， 酒吧歌手唱着纪念切·格瓦拉的歌，普天公司拉美业务部总经理李培华被这位古巴的精神领袖所感染了，开始思考着如何融入古巴的商业社会。
李培华对古巴市场进行了深入研究，他发现，中标的意大利公司是一家与古巴合资的公司。普天迅速调整了战略，与古巴电子集团共同成立了一家合资公司。并以合资公司的名义主动出击，向古巴电信提交了一个无论是技术还是价格都无可挑剔的方案。
两天后，古巴政府正式将古巴未来通讯建设的任务交给了中国公司。三年之后，普天产品被运送到古巴，安装到了各省电信局。在正式割接前，经历了一个多月严格技术测试和检验，结果一切正常。
谁也没有料到，在割接的最后关头，却出现了故障。在古巴人绝望的眼神里，白涛终于发现系统中有一个模块的设置出现了问题。正是这个小小的差错，导致整个系统无法正常割接。
希望，就在最后5分钟内出现了！
借壳哥伦比亚
今天，在哥伦比亚首都波哥大街头，热情的哥伦比亚人会向外地游客推荐当地的移动通信运营商。
“在哥伦比亚一共有三家主流的移动通信运营商,包括COMCEL、MOVISTAR和OLA。我推荐你使用前两个当中的任何一个,因为他们的用户数量比较多，用户之间通话费用要低得多。而且……”充满拉丁口味的语气,“COMCEL和MOVISTAR的移动通信设备供应商是两家中国企业——华为和中兴。”
华为进入拉丁美洲市场已经7年多了,他们在拉丁美洲8个国家内建立了自己的业务,华为的拉美地区总部设于圣保罗,拥有800名雇员。
而中兴在拉美地区的客户包括秘鲁和委内瑞拉的移动运营商Movistar以及巴西最大的手机公司Vivo,中兴同时也是巴西唯一一家CDMA运营商，并向阿根廷和哥伦比亚市场出售自己的手机产品。
虽然华为、中兴都在拉美市场取得了相当的成就,但是他们成功的道路却不尽相同。华为采取的是“借壳生蛋”原则，它与电信运营商Telefónica(西班牙电信)进行了合作， 而中兴走的是另外一条路,即通讯终端品牌路线。
不过，哥伦比亚移动通信运营商COMCEL的销售人员马里诺却说:“那些中国人很神秘,很少和当地人一起参加各种社交活动,我们不大了解他们。”彼此文化的隔膜造成了双方企业文化的巨大差距,这也给中国IT在拉美的发展造成了一定的困难。
编辑观点：用自创品牌征战拉美市场
实际上，走出国门，去开拓一个陌生的大陆，总是会遇到与自己国土上完全不同的挑战。可喜的是，文化壁垒并未减少中国IT对拉美的兴趣。一些企业说他们已经学到了中国企业在拉美地区取得成功的方法，就是不要太中国化了。
这种兴趣一方面来自拉美市场，与非洲和亚洲相比，无疑有着更大的吸引力。拉丁美洲拥有6亿人口，投资环境和消费水平更好，部分国家人均GDP甚至远高于中国。
另一方面，目前拉美地区的IT水平正在奋起直追。拉美地区家庭拥有电视机1.5亿台，居民70%拥有手机，30%拥有电脑，这些，都是促进世界IT企业争相进入拉美的动力。
在许多南美企业看来，中国IT好像来势凶猛，不时有人在提醒：留意中国的企业，留意中国品牌。
中国企业在拉美开拓市场，在品牌方面有四种办法：一种办法是自创品牌，这就是联想之路。另一种办法是贴牌生产，这是许多企业的路子。第三种办法是通过收购对方企业，以达到收购对方品牌的目的，收购后使用对方的品牌以开拓当地市场。第四种办法就是买牌生产。
大多数寻求向拉美扩张的中国IT企业都是采取OEM战略，但真正了解拉美市场、拉美消费者的，是那些自创品牌战略的企业。
因此，除了消除文化壁垒，从名牌加工到创立自己的名牌，这是更多中国IT走进拉美时面临的挑战。