联想新梦：2010年进入世界300强
行业观察
联想内部的大声音
2006年5月18日，联想2006年合作伙伴大会在泰国的芭堤雅召开。“联想历史上，第一次把国内的渠道大会拉到海外来开，是为了慰劳国内辛苦一年的合作伙伴。同时，也让大家感受一些联想国际化的气氛吧。”联想高级副总裁陈绍鹏笑着对本报记者说。
也就在整整一年之前的2005年5月18日，陈绍鹏在海南博鳌主持了2005年的同一大会。当时，联想刚刚完成对IBM PCD部门的并购，在外界高度关注的目光中召集全国渠道大会，宣布了整合后诸如“双模式”和“集成分销”的一些新做法，也引来了外界一片怀疑的声音。但在整整一年之后，陈绍鹏带着骄人的业绩升任高级副总裁，却也定下了更高的目标。
“去年，联想整体销量完成率达到124.8%，800家核心渠道联想业务收入同比增长30%，含Think产品在内的联想的总体市场份额达到37.09%。”陈绍鹏在18日上午的大会上宣布：“联想全球到2010年的业务目标，是营业额翻倍（约270亿美金），跻身全球300强；改善利润状况，税前利润达3%~5%。”
自从联想在2000年公布“在2003年达到600亿赢利规模”的目标，却没能实现之后，联想集团就对发布这类目标数字极为谨慎。陈绍鹏此次破天荒地再次明确目标，从一定程度上也反映了联想内部的一种信心。
由于是不对媒体开放的内部渠道会议，此次大会上的联想高层显得锋芒毕露，谈及竞争对手的时候也十分直接。在近千名经销商参与的大会上，陈绍鹏直率地表达了自己的一些看法。
他先是谈到联想最主要的竞争对手戴尔，“从我手里的这张图表中这条日渐平滑的曲线可以看到，戴尔今年来在中国快速上升的趋势已经放缓。这是因为戴尔的直销模式遇到了天花板，特别是在消费类市场和大城市之外的市场，直销模式很难深入下去”。
之后，陈绍鹏又谈到了对惠普的看法：“惠普去年在消费类市场取得了一些成绩，但总的来说，它的增长也已经变得缓慢。更重要的是，它在IBM式的服务型公司和戴尔式的终端型公司之间摇摆不定。”
“但总的来说，D公司和H公司仍然是压在我们身上的两座大山，惠普在不少细分市场增长迅猛，而且在零售店面销售方面表现不俗，已经成为联想中国的最大竞争对手，DELL已退居第二，但还具备实力，正在伺机反扑。此外在中低端笔记本市场，Acer和华硕也会对联想构成一定威胁。”陈绍鹏对台下近千名经销商直抒胸臆。
“中国是联想集团在全球发展的引擎，也是联想拓展海外市场的重要依托，这一大后方不仅是联想资金、人才的储备库，更是联想全球拓展的经验来源，能否保证在中国市场的持续成功，对联想集团至关重要。”善于调动战场情绪的陈绍鹏对台下的经销商喊了出来。
变与不变之间
2005年的此时，刘军领衔联想大中国区，陈绍鹏冲锋陷阵主管销售；一年之后，另一位年轻的副总裁蓝烨开始担当起这一主攻手的角色。
“其实，2006年的总体策略和2005年的变化并不是很大。今年，联想的渠道政策并没有很显著的变化。”蓝烨对记者表示：“今年，联想的整体策略仍然是坚持并继续深化集成分销战略。但广度和深度与去年相比将有明显提升，将要求渠道更为精准地覆盖和经营客户。”
集成分销这一概念去年由刘军提出。具体说来，就是把联想和渠道双方的边界打破，让渠道犹如联想的延伸一样协同作战。客观来讲，这一提法应该是渠道和厂商融合的最高境界。但从实际操作来看，由于渠道商数量多达数千家，整合难度很高，从而成为管理上难以攻克的一关。
“分销体系是联想的核心竞争力，是我们所有竞争对手畏惧我们的根本原因，这就是我们要把它做到极致的原因。”蓝烨说：“举个例子来说，联想和渠道之间要达成一种新的信任关系。我们把很多本来应该是企业做的事情，比如客户关系的维护和沟通，都放心的交给渠道去做；但渠道也要及时、透明地反馈相关的信息来完善我们的数据库，联想则会给予相应的奖励。这在别的企业是很难做到的。”
一个具体的例子是，联想甚至成立了终端销售人员的俱乐部。要求渠道报送客户信息，并且让其直销人员在联想的网站上直接注册，并根据销售台数得到联想的直接奖励。“这样做当然是为了加强管理，并且把握最终用户。谁报信息谁就能得到现金奖励，数量不大但激励作用很大。”蓝烨告诉记者。
但蓝烨也坦承，目前这一作法还限制在原Lenovo的经销商范围内，对于原IBM PCD业务的经销商，“目前还做不到，整个业务系统和管理模式都要重新来过，不是一时半会做得到的。但我们最终会做到。”
今年联想将在关系型和交易型的基础上，对客户进行细分，把客户分成四个小类：第一类是个人、家庭和一些小企业、小型办公客户；第二类是中等的企业和中小政教客户；第三类是大企业和大型政教客户；第四类是全球大客户。
细分客户后，联想针对这四类不同的客户细化了渠道策略。
蓝烨特别强调的是，不管是台式、扬天还是笔记本，联想都将推行严格的跨区而制的政策，并加以市场秩序的监控，保证“耕者有其田”。
在举行颁奖晚宴的那天，气氛空前热烈。陈绍鹏兴奋地跑上台去，和特邀而来的罗大佑合唱歌曲，握拳跳跃，连连高呼“大联想”。许多渠道商也陷入群体性的激动之中，自发取下脖子上的花环向台上抛去。这种场面，的确很难在其他的渠道大会上看到。或许这正是联想有信心进行如此深度的渠道管理的原因。
新的秘密武器
“协同”成为联想细化集成分销的一个重要步骤。“其实联想的内部产品是存在竞争和内耗的，因为PC产品本身就难以绝对的区隔用户群体，尽管我们努力做到差异化。但台式机和笔记本、消费产品和商用产品……对渠道来说，直接的反应就是各个事业部都去争夺空间，争横幅、争摆放样机的位置。”负责大中国区产品营销管理的联想集团副总裁夏立告诉记者，“因此我们现在狠抓协同，在同一时期，把行销行为整合起来，使用统一的标志来突出整体形象。”
2003年，联想设立大客户部，开始涉足直接销售。这一策略在当时显得过于激进，对渠道的信息造成了一定的影响。而现在，两种被蓝烨坦承是“我们是学戴尔”的销售方式开始顺利的进行着。
在大客户部门，去年底，在戴尔公司工作长达9年的华东区域经理童夫 加盟联想，担任大客户业务部总经理，迅速将戴尔在大客户市场的成功经验移植到联想的大客户部门。
而蓝烨比较重视的是新提出的“商用行销”，他举了一个“王永庆卖米”的故事。台塑创始人王永庆在一个米店当过小伙计，他很快就控制了周围的客户。具体的做法是，统计周围有多少人家经常买米，买一次米可以吃多久。在计算到顾客即将吃完米之时，王永庆就背着米袋子送货上门了。
“年采购量在几十万元的中小企业是商用行销最直接的对象。经过我们研究，中国大约有300万个中小企业，仍然相当分散。因此我们鼓励渠道进行数据库营销。”蓝烨说：“具体做法是，我们鼓励渠道搜集和积累中小企业客户信息，由联想统一管理，并由联想直接负责这部分客户的维护，比如巡展和邮寄产品彩页。但如果客户有了购买意向，我们则会直接分拨给提供这一客户信息的渠道。”
值得注意的是，针对戴尔的直销优势，联想也开始储备在网络直销方面的经验和客户基础，这就是“联想在线”这一网络营销工具的介入。联想在线的副总经理向记者介绍说，联想在线有两个主要职能，一个是配合蓝烨的“数据库营销”，目前刚刚试水规模已经过亿元；另一个是直接对消费群体进行在线销售，“我们比戴尔可能更有效率，刚刚试运行的销售额已经超过2000万元。”
诸多隐含于整体策略中的新模式，亦在整个渠道会议期间被悄悄的在内部传达到位。其中可以看到的，是联想对于竞争对手特长的快速学习，以及对于内部管理矛盾的积极反思。