许佑嘉调任北美 华硕大陆换帅
事件
2006年5月23日，许佑嘉陪同来京的华硕副董事长童子贤接受各路媒体的采访，作为华硕电脑中国大陆业务事业群总经理，许佑嘉或许正在出演他在大陆舞台的谢幕秀。几日后，记者在与许佑嘉的通话中获悉，华硕中国大陆业务高管调整，6月初，许佑嘉将调任北美负责市场工作，其继任者为在中国台湾华硕总部负责市场的石文宏。
低调团队 高调业绩
教过五年书的许佑嘉在来到中国大陆的第五个年头后，将要离开。
继任者是来自中国台湾华硕总部负责市场的石文宏，如同他的前任一样低调，至今，华硕中国大陆品牌中心不能给出其确切的履历和职位。
2006年5月26日，记者就高管调整一事致电华硕品牌中心，得到的答复是没有继任者石文宏的任何资料提供，包括履历在内。我们同时被告知：“华硕部分员工也只在前两天见过石先生一面，至于他是什么时候从中国台湾来大陆工作的，我们也不知道，具体官方正式的职务任命也还没有下达，我们内部现在一般将他称为华硕大陆业务事业群副总经理。”
但其实交接决非发生在近两天。早在2006年年初，石文宏的身影便频频闪现在大陆市场，但由于华硕官方刻意隐藏，见诸媒体的石文宏头衔也颇为混乱：“中国区总经理”、“笔记本总经理”等称谓令人莫衷一是。到5月底，童子贤来京，更令人对高管调整浮想联翩。
与华硕管理团队一贯的低调形成鲜明对照的是其近年全线飘红的业绩。
2005年，华硕中国大陆自有品牌业务的两大支柱——笔记本与主板成绩斐然。其中主板出货量仍然高居各品牌之首，在2005年3月创下出货记录后，2006年3月，通过一系列的市场动作，提早卡位，出货量再创新高，已达同期微星和技嘉的总和。华硕“巨狮理论”要求超过跟随者两倍的业绩目标，基本达到。
同时，华硕笔记本由于产品单价较高，在营收上也首次超过主板业务。IDC国内笔记本销量调查显示，华硕排到了第四位。由占据华硕大陆营收50%的笔记本和40%的主板牵头，华硕2005年中国大陆市场获得了约40%的强劲增长，这与其2005年全球营收106亿美元的成绩相得益彰。
而这些全赖华硕大陆的管理团队和团队中具有方向感的领导者。
有方向感的领导者
很多IT公司能领一时之风骚，却由于缺乏对产业的持续想象力和竞争力，往往对产业的推进浑然不觉，从奠基的“产业领先者”一步步沦为“产业遗老”。
而华硕明显不同，不论是“扛鼎”的主板业务，还是新兴的笔记本，都保有旺盛的生命力和创新能力。而许佑嘉，作为华硕大陆的操盘手，始终保持了一个领导者应有的方向感。
以笔记本业务为例。2002年，初到中国大陆市场不久的许佑嘉，首先发动了与渠道共赢的渠道深耕计划。在相继建设了300家华硕笔记本专卖店后，又成功吸引全国最大的系统集成商及IT代理商神州数码。
其后三年中，华硕笔记本在中国大陆的销售量增长率都在100％以上，但是其代理商的数量增长率却在10％以下。这种稳定的渠道队伍，为华硕笔记本后续的成长打下了良好的基础。
在打下渠道基础后，许佑嘉开始在产品的技术营销上发力。先后推出的两小时快修服务、无亮点承诺等为业界带来了一阵阵新风。2004年，原华硕中国区笔记本产品总监许建霖回到中国台湾后，许佑嘉作为“大陆通”，亲手操盘笔记本，又将轻薄、高效等产业趋势引入产品线。
同时，类似第十届全国冬季运动会、南极登山等一系列体育营销也陆续展开。
许佑嘉在中国大陆市场从容操盘五年后，如今要将收获和难题一并交给他的继任者石文宏。
继任者破题
产品“大白菜化”形成的“产业苦海”，即指公司开辟新领域获得初期超额利润后，吸引大批投资进入，导致竞争加剧，产业利润趋薄，商品演变为同质化的类大白菜货物，置身其中的公司均为维护利润区而苦战。“产业苦海”是摆在每个IT制造公司面前的难题，华硕也不例外。
而破除这道难题的任务，将摆在继任者石文宏面前。
对今日规模的华硕而言，量产已不是问题，利润趋薄才是最大难题。前行的方向有两个。首先还是规模制胜，进一步提高各个细分市场的市占率，达到华硕今年成长约60%的目标。
仍以笔记本为例，华硕将其笔记本定位于“高于国内品牌，略低于国际品牌”，由此带来的问题是，华硕笔记本在占领各个细分市场的中高端时，也将自己圈定在了一个并不广阔的空间里，受到上下夹击。
在中国IT市场上，消费能力和消费欲望的交集决定了最终的消费需求，由此，包括笔记本在内的各项业务的市场空间对每个公司来讲都有一块“天花板”。成长不可能无止境，华硕将主板在内的强势业务努力做到“天花板”，同时也就决定了他们还将往第二个方向前行，即培养更多的“狮群”。2006年，华硕已经新成立了网吧事业部，在中国大陆布局的包括交换机在内的相关业务也将由此获得生机。
石文宏带领下的华硕中国大陆业务未来能走多远，走多快，将取决于这两个方向合力的大小。破解“产业苦海”的接力棒，已由许佑嘉交给石文宏。
