对话李焜耀
访谈
对话嘉宾:明基电通董事长 李焜耀
在宽敞明亮的明基中国总部大厅见到李焜耀时,他正在会议室同几位明基员工交谈，而且同前几次记者见到他一样，依然穿着那套特有的明基蓝色T恤。
“希望人家看到我第一个想到的是明基，而不是李焜耀。"李焜耀一边伸过手来，一边笑着说。
在对话中，李焜耀的思路极为广阔，甚至谈到了刚刚结束的2012年奥运会申办结果。当然，谈得最多的还是新环境中，中国IT企业乃至整个IT产业的生存之道。
李焜耀简历
出生于1952年9月10日，台湾大学电机工程学系学士，瑞士IMD洛桑管理学院企业管理研究所硕士。1976年加入宏碁。1991年任明基电通总经理。现任明基电通董事长。
国际化不是那么简单
明基并购西门子手机部门这件事情引起了很大争论。但这件事情背后的意义远大于并购本身。联系到先前的联想并购IBM PC业务、TCL同阿尔卡特合作失利，中国IT企业如何通过并购进入国际市场、国际化路线应该如何走成为一个不可忽视的问题。而作为从上个世纪80年代就试图将明基“国际化”的李焜耀来说，对此有更多自己的认识。
记者：你一直在讲明基并购西门子手机部门是一个双赢的决定，但弱势部门之间的合作在历史上很少有成功的，明基和西门子的手机合作正是这样。《华尔街日报》甚至给出了一个单词，是“BAD”。
李焜耀:弱势？这点我不否认，相对来说明基和西门子在手机业务上面都处于弱势地位，至少在大陆地区是这样。
但对于并购来说，弱势并不是最可怕的，最可怕的是并购双方在产业层面上有同质化特点，无法互补。
在IT产业的每一个领域，厂商有三种。一种是拥有生产制造能力，一种是拥有核心技术的，还有一种则是核心技术和制造能力都具备的，这种是最少的。在手机领域，也只有摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信等少数几家厂商属于第三种范畴。我们之所以选择同西门子合作，就是看中它们的手机部门拥有核心技术，而我们的制造能力不错。
记者：对于企业并购来说，由于双方需要磨合，导致双方的原有市场份额都受到竞争对手的侵蚀。联想和IBM的合作曾出现这样的问题，现在西门子手机是不是同样存在这个问题？
李焜耀：正在加速，我们正在加速。正如你说的那样，磨合期的市场是最薄弱的，所以必须从研发、渠道调整等各方面加速，将双方各自的优势结合起来发挥。目前我们正是这样做的。
记者：现在中国企业并购国外企业的现象越来越多，这种方式是不是中国企业国际化的一种捷径？
李焜耀：以前明基在走入国际市场时，很多人也告诉我可以通过并购来加快国际化步伐。问题在于国际化并不是在国外设立一个分公司那样简单。
国际化看起来只有三个字，实际上却关系着不同国家和地区企业文化的协调、国外市场情况分析、客户调查以及与外籍员工沟通等多方面的问题。
举个例子，国内企业普遍实行的是坐班制，必须坐满8个小时工作时间；但在国外这一点就不同，很多外籍员工都习惯走班制，只要在规定时间完成手头工作就可以下班。在这里就有一个协调的问题。
我在国内有这样一种感受，很多中国企业对于国际化的认识并不清楚，有时候认为自己的产品能够在国外市场销售，或者自己企业能够在国外派驻管理人员就达到国际化了。其实真正的国际化企业应该是从企业理念到员工自身都要国际化。
以前明基在欧洲也曾经有过经验和教训。因为担心管理不好，我们从中国台湾总部派人过去担任那边的负责人。后来却发现吸收当地人担任管理工作，对一个企业在当地市场的发展更有好处，因为他更了解那里市场的特点和用户的口味，而且善于提升当地对于企业和产品品牌的认知度。
联想刚并购IBM PC业务时，我在报纸上看到联想内部的员工正在学习英语，不知道这个是真是假。尽管这个事情不大，看起来只是一个表面的东西，其实是一个很不错的做法。对于走国际化路线的企业来说，每一个员工都具备熟练的英语沟通能力，有助于共享全球英语信息，了解更多资讯。
记者：中国企业国际化过程中还有一个重要的问题似乎很难解决，那就是中方员工和外籍员工同工不同酬。以前曾经有中国国有企业因为这一点在国外投资失败的案例，对此你是怎么看的？
李焜耀：这个真的很难说。从我个人的角度，我是肯定希望每一个员工，无论他是什么地方的人，只要付出相同努力，就应该得到相同报酬。但是在具体的企业环境下，这点在目前的确很难做到。
记者：为什么？是因为外籍员工不容易请到吗？
李焜耀：很简单，比如我聘请一个德国员工到苏州来做事，他并不是为了在中国定居，而是为了在这里挣钱养活在德国的老婆孩子。他人在这里，却要为德国高昂的生活消费承担压力，如何让他安心工作？只有提高他的收入，同德国的实际生活水平接近。
这是每一个走进国际市场，成为国际企业的中国企业都要面临的问题，明基在这方面也是探索了很长时间。当然因为这些原因，可能在收入上会有一些差别，但是在工作评估上务必一视同仁，否则就会影响员工情绪，进而影响企业运作。
“我不看好代工企业做自有品牌”
随着整个IT产业步入微利时代，企业们都开始在品牌价值最大化上做足文章，都希望将自己的品牌塑造成可口可乐、耐克那样价值上百亿美元的超白金品牌。这其中就有曾经以代工叱咤全球的台湾IT业。但同样作为台湾IT业重要一员的李焜耀却给台湾同行们泼了一盆冷水。
记者：众所周知，中国台湾是以制造业起家，其中代工又是最有优势的一部分。现在几乎所有代工大厂都试图推自有品牌，这是不是台湾IT业的一条出路？
李焜耀：是一条出路，但并不是所有代工大厂在自有品牌上都能够做得很好。比如广达，那是最大的笔记本电脑代工商，在自有品牌上两进两出，做得很勉强。仁宝也同样如此。一个很重要的原因就是这些代工厂规模太大，掉过头来做自有品牌反而不容易，因为企业理念、研发重点甚至市场战略几乎全部在代工上面，跟自有品牌完全是两个世界的东西。
记者：但明基本身也是一个代工大厂，这一点上同鸿海、广达是一样的。为什么你这么肯定代工大厂做不好自有品牌？是因为竞争对手的原因吗？
李焜耀：不是肯定，而是不看好。
明基尽管也代工，但从上世纪90年代末，还没有脱离宏碁时，我们就开始为自有品牌布局了，要知道树立一个自己的品牌是相当费时间的。那时我们逐步降低代工在企业运营收入中的比重，现在手机代工的比重在明基手机业务中只有20％。这样就不会因为代工客户不满自有品牌同它冲突，而突然撤销代工订单，导致企业运作受到冲击的现象发生。
而现在台湾的代工厂本身利润已经非常微薄，而代工业务的比重都高达70％以上，一旦自有品牌同客户发生冲突，必然影响整个企业的收入，反过来又影响了代工主业，形成恶性循环，这是它们消耗不起的，也是广达、鸿海这些大厂迟迟不敢有大动作的原因之一。
记者：刚才你提到了一个品牌的塑造，让我想起你曾经说过的一句话，宏碁不是明基的榜样，索尼才是。
李焜耀：这主要是从企业主业的角度说的。索尼在消费电子这一块绝对是很棒的，现在还有三星。而消费电子正是明基一直主攻的方向。我之所以说这句话，是希望明基能够去学习索尼、三星在这方面的长处，帮助自己成长。
记者:你认为三星、索尼成功之处在什么地方？换言之，怎样才算一个成功品牌？
李焜耀：让品牌体现出个性，从个性上达到品牌价值的最大化。三星会让我们想到时尚，索尼会让我们想到创新，而宏碁呢？至少我不会想到什么，当然笔记本电脑倒能够想到。我之所以说宏碁不是我们的榜样，就是这个意思。
品牌独特性的好处是什么？就是能够保证产品具有巨大的品牌附加值，这点在如今这个利润率日益低下的市场相当重要。看看麦当劳店里那些价格高得吓人的食品就可以知道这个道理了。
陈天桥不是年轻人的创业榜样
创业已经成为两岸年轻人共同追逐的目标，比尔·盖茨、陈天桥都成为创业者们心目中的偶像。但面对大陆和台湾两种截然不同的创业模式，面对大企业时代的治理问题，我们应该如何选择，先后在三家不同大企业工作过，最后创造明基的李焜耀有自己的一番见解。
记者：我注意到这样一个现象，中国台湾大多数IT企业领袖都是大器晚成，半路起家。像台积电的张忠谋在德州仪器工作了十几年才出来创业，包括李先生本人也是这样；而大陆的企业领袖诸如陈天桥、丁磊都是很年轻时就创业，30岁出头就达到事业顶峰。
李焜耀：这一点的确很有意思。大陆这种创业模式跟大陆自身特点有关，网民众多，市场广阔，使得很多互联网创业者能够迅速崛起。台湾显然缺乏这样的优势，你就是让杨致远来台湾做估计也做不起来，只有先在大企业积累经验，然后再出来创业。
记者：对比两种创业模式，年轻人可能很难为了积累经验在大企业熬上十多年，陈天桥这样一夜暴富的例子可能对他更有吸引力。
李焜耀：这点是不可否认的，陈天桥本人是很优秀的。不过我并不认为这种创业模式对企业成长有好处。
从治理公司的角度来看，台湾这种创业模式会更有助于创业者在企业做大之后进行有效管理，在大企业的管理经验和培养出来的能力会大有裨益。相对来说，大陆创业者在这方面可能弱一点。所以说大陆市场的特点让年轻人有很多机会，能够出头，但是要将企业做大，最终还是要归到公司治理能力上面。
数字家庭以谁为中心
数字家庭已经成为当今IT领域最热的一个东西。但是在数字家庭的概念出现之后，一个很现实的问题出现了，数字家庭的未来中心是什么？从目前来看，家电厂商的介入，使得数字家庭以谁为中心的问题并不是那么简单。
记者：微软、英特尔都在推自己的数字家庭概念，英特尔甚至已成立一个工作组。刚才我也看到明基自己的数字家庭产品系列，会同英特尔合作吗？
李焜耀：英特尔无非是希望在这里面卖自己的芯片，这样就能够控制这个市场。但我觉得这并不容易，因为数字家庭里面更多的还是家电厂商，都有自己的技术标准。现在来说谁会成功还很难讲。
记者：是不是可以这么说，目前数字家庭的概念已经出来了，但最大的问题是确立以谁为中心？在客厅里以谁为主体？
李焜耀：不同企业对此有不同诠释。英特尔当然是希望以PC为中心，这样可以将芯片的优势延伸到这里。索尼则会把数字娱乐设备作为中心，而明基则看好DVD播放器在数字家庭中的地位，能够管理家庭的数字内容。
我觉得未来的数字家庭很可能与现在的传统IT领域不同，会出现多个标准，就像在家电领域一样，而且是一个相当开放的环境。任何功能模块都可以随时加入进来。
我相信，未来的数字家庭争夺战会远比今天的PC市场复杂，主角也会更多，因为整个IT业都在朝着多元化方向发展。
记者手记
同李焜耀谈话并不是一件容易的事，他的思维敏锐而且跳跃，一旦觉察出对方话中的潜台词，他总会主动出击，给出一些反问。毫无疑问，像他这样的老一代中国台湾企业领袖在多年的商业厮杀中已经形成了这样的习惯——先发制人。无论记者也罢，竞争对手也罢，李焜耀总渴望在最短的时间里解读出对方每一个动作、每一句问话的含义，似乎这样才能占有主动权，就如同在商战中一样。
但这并不意味着跟李焜耀对话是一件枯燥无味的事情。身为中国台湾人的他，却更像一个东北人，时而挥舞手臂，时而爽朗大笑。“跟治理公司一样，谈话也是一门艺术”，他这样说。