新联想誓师背水一战
聚焦
“新联想必须改变全球PC格局，因为我们有这个能力” ——联想董事长杨元庆
“联想将进行全球化的运作，建立一个‘大联想体系’” ——联想首席执行官斯蒂夫·沃德
“我们没有退路，只有向前” ——联想中国首席运营官刘军
有人说新联想的出现已经超越IT的阈限，成为中国一个公共经济事件。
正因新联想背负了太多期望和关切，5月18日，联想并购完成后在海南博鳌召开的首次合作伙伴大会吸引了太多人的目光。在重重的挑战面前，联想似乎也只有如此才能表现自己的决心。
博鳌的道旗
5月17日清晨，一架包机从首都机场起飞，直飞海南三亚，机上坐满了联想各个部门的高中层和工作人员。尽管起得太早，困意未消，但却少有人睡觉。
汇聚1200多名联想渠道商和300多名原IBM渠道商，两天三夜大会小会……这样大动作高规格的“誓师大会”史无前例。
这次会议的重要之处在于，这不仅仅是新联想首次合作伙伴会议。而是因为这是这件举世瞩目的并购案发生后，新联想第一次全面对外界阐释自己的战略构想。
博鳌东屿岛，路边的道旗上都挂上了“让世界一起联想”的标志，值得注意的是，这句话被翻译成“Lenovo Think Big”。
5月1日起，联想成为一个来自中国的全球品牌，新联想的年收入将达到130亿美元，步入PC全球三强。但相比之下，世人更关注联想要发表的新路线图。
会场里，上千双眼睛望着台上的联想中国首席运营官刘军，等待他说话。
出乎意料，刘军的第一句话让人感到有些悲壮：“我们没有退路，只有向前。”
接下来的一席话更让所有与会人士感到紧张：“在中国市场，一场保卫战正在打响，我们将向惠普、戴尔开战。”
联想必须开战
是的，联想必须开战。
IDC的分析师们不会因为新联想的出现而对它另眼看待，他们摆在杨元庆和联想高层们面前的数据是实实在在的，也是异常严酷的：
2004年戴尔和惠普在全球PC市场（包括台式机和笔记本）占到33%，IBM只有5.7%，联想甚至连前五名都没能进入。
竞争更是残酷的，当IBM放弃PC业务时，国际巨头们的第一反应是：追杀！
对手的一系列组合拳已经打出来了。5月，戴尔推出3999元的17英寸液晶电脑，价格之低、动作之突然在戴尔以前是极为少见的。惠普动作更快，早在去年12月就推出了3000多元的低价电脑。而此前惠普一直宣称不会推出3000元价位的产品。
惠普副总裁汤普森毫不掩饰动机：“我们就是要帮合作伙伴去寻找那些因IBM与中国最大的PC制造商联想的交易而动摇的客户。”
在这种严峻的形势面前，联想已经感觉到压力，刚刚在全球范围展开的2亿美元品牌宣传行动就可以看作联想市场大战的推演。留住现有客户将让联想下一步行动占有主动权，同对手进行有效对抗。
刘军谈到联想如何应对时异常简洁：保持领先，探索新业务，全力做全球业务。
“我们必须让Lenovo成为全球品牌，突破大客户、城乡、笔记本三个重点市场。这是我们的对策。”尤其是笔记本，在联想副总裁吕岩调侃的“非常6+1”产品线中（家用PC、商用PC、服务器、打印机、数码外设和手机、IT服务），高层最看重笔记本。
在吕岩看来，如果在笔记本市场做好了，就能够在国际市场站稳脚跟，为自己发动更猛烈的攻势提供足够的底气。
看准“软肋”下手
尽管这场全球PC大战还没有出现明显的火药味，但联想高层却咄咄逼人地在1500多名合作伙伴面前剖析对手“软肋”。
刘军专门展示了惠普的一张业务组图，“惠普是一家优秀的公司，但因为其规模过大，产品线太复杂，所以在PC业务上的专注和效率不如我们。大家可以看到，惠普在过去一年的主要收入仍来自其打印成像部门，尽管规模很大，但PC业务对其利润的贡献十分有限。”
在采访中，刘军谈到了客户的问题。他表示，联想希望能根据不同类型的客户需求，高效率地提供服务。中小客户关注易用与外观漂亮，喜欢现货采购，大客户倾向成熟技术，可以接受期货交易。
实际上这种需求带来的变化并不是一个销售服务那么简单，它需要的是企业用不同的价值链和流程为客户服务，几乎每个环节上的部门都必须为此进行调整。联想大客户部的调整是一个典型例子。
联想成立大客户部已经有相当长一段时间，因为内部环节没有理顺，和渠道争利，最初经销商激烈反弹。联想随后划分出上万家的大客户名单，由直销部门直接负责；而经销商则覆盖其力所能及的范围。如此安排是为实现刘军“强攻大客户市场”，以正面撼动对手在中国根本利源的目的。
5月18日晚，会议结束之时，海南博鳌，啤酒到处流淌，礼花布满天空，说不出是临战前的狂欢，还是盛世太平的吟唱……但这种场景，总让人感动和联想。