洋帅兰奇：宏碁要全面克隆欧洲模式
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4月26日，宏碁新任全球总经理蒋凡可·兰奇来到了北京，风尘仆仆的他一下飞机，就马不停蹄地到了位居长安街的北京饭店媒体见面会现场。
这是2005年1月1日兰奇出任宏碁集团全球总经理后第一次在京亮相。而他急着向外界发布的，除了宏碁中国区的人事调整，还有他的全球战略部署。
在中国复制“欧洲模式”
“半年调整，一年进五，两年望三。我想，这个目标对我们来说是顺理成章的。”在媒体见面会上，宏碁中国区总经理赖泰岳立下了“军令状”。
而不远千里赶来助阵的兰奇，显然也对这个目标信心满满。他讲述的宏碁全球战略与赖泰岳的话互为呼应：2005年宏碁将借鉴在全球许多国家成功实施的“新经销营运模式”应用于中国市场，达到提升销售业绩，使得当地营收能够倍增，在2005年完成宏碁既定的“聚焦中国”战略，进而实现宏碁跻身世界PC三强的心愿。
在采访中，兰奇一直重复着一个词：New Channel Business Model（新经销营运模式）——这就是让宏碁在欧洲大获全胜的“欧洲模式”。他坚持认为，这也是扭转宏碁在中国市场颓势的“良方”。
“最有效、最简单、最迅速”，赖泰岳用最简单的话概括了“欧洲模式”的特点，而兰奇的解释似乎更详细一点：物流的缩短，使成本降低，利润空间加大，厂商与经销商能更大程度地分享利润。
在欧洲，兰奇花费两年的时间，建立了一套订单管理系统，将台湾的代工厂商的供应链与欧洲各经销商结合。在这个平台下，每个经销商在哪一天卖出几台，哪一型的产品，都可实时监控，达到直接经销的目的。也就是说，宏碁可根据经销商要多少货，决定供货数量，降低库存，与戴尔强调没有库存的直销模式相抗衡。这个平台，是宏碁在欧洲取胜的秘密武器，而现在，兰奇将这个武器带到了中国，并要大干一场。
第一把火烧在大陆
如同他的全球战略选择在北京披露，兰奇上任后第一把火也是选择在大陆点燃的。
2005年年初，宏碁开始在大陆把笔记本、PC渠道合作伙伴由70家缩减至30家，显示器合作伙伴由186家减少至13家，将资源集中于较具规模的渠道商。
2005年3月31日，宏碁宣布，将原大中华营运总部重新划分为大陆与台湾两大单独区域市场。宏碁董事长会智囊团首席长官赖泰岳兼任中国大陆地区总经理，与赖泰岳一同空降北京的还有宏碁的3名欧洲籍高管。
对于这次人事变动，宏碁的解释是：“此次人事变动的主要目的之一，就在于同时积极拓展大陆市场及稳固台湾市场。”
把拓展大陆市场作为当务之急，除了认识到大陆市场在全球IT中的地位之外，还因为2004年宏碁在大陆遭遇了滑铁卢。在笔记本电脑领域，2004年第三季度宏碁第一次掉出了前10名，销售量仅约2万台；而在PC领域，仅仅排行第九。有意思的是，几乎在同一时间，宏碁跃居全球前五大笔记本厂商，在欧洲笔记本市场的销量也排名第一。
对于中外市场上表现的判若云泥，宏碁内部也进行了检讨：大陆团队对市场开拓的不力难辞其咎。为此，公司进行了渠道的大整合，收回代理权，重新以省级总代理为主轴，改造国内经销体系。但这种改革带来的动荡，进一步加速了宏碁在大陆的挫败。
因此，业内普遍认为，兰奇的“第一把火”是宏碁兑现其3年内超过联想的誓言，死拼大陆市场的举措。而从具体的人事安排来看，赖泰岳曾主管过产品开发、行销、代工与自创品牌业务，并曾任宏碁国际营运总部总经理，与宏碁总部现任总经理兰奇共事多年，为宏碁取得欧洲市场销量第一的业绩立下过汗马功劳。共同空降的三名欧洲籍高管，也是现宏碁董事长会智囊团成员。
兰奇把取得了成功的“欧洲模式”复制在中国，并在其全球攻略中推广的决心，似乎已呼之欲出。
带着战功坐大位
“若不让兰奇担任总经理，宏碁恐怕会面临兰奇闹独立的危机”，在兰奇出任宏碁总经理的任命发布之后，有国外的资深分析师这么表示。
的确，在宏碁，意大利人兰奇可谓战功赫赫：1997年，兰奇开始担任宏碁意大利子公司总经理，迅速将“Acer”提升为当地第一大电脑品牌；2000年，兰奇升任宏碁欧洲总经理后，又将意大利的成功经验转移到德国，英国与法国等地，使得在欧洲市场上，宏碁的表现远远领先于其他品牌，笔记本电脑、显示器和PC均名列欧洲市场前三名。其中笔记本电脑的销量更是超过了戴尔、惠普，名列榜首。
2003年起，兰奇又担任泛欧地区的总经理，负责管理欧洲、中东、非洲等地，并兼掌美国市场，协助泛美地区拓展业务，将欧洲的成功经验推广到美国。兰奇在美国采用相同的经营模式后，业绩表现亦获得明显的成效。
欧洲开始成为宏碁王国最重要的疆土。2004年，宏碁自有品牌产品在欧洲市场的营收达突破31亿美元，逼近全球收入的七成。宏碁咄咄逼人的成长开始让对手不安，惠普在瑞士日内瓦的分公司内特别设了一间宏碁会议室，里头装满各项宏碁的资料，企图拆解宏碁的成功方程式。
如此显赫的功绩，让“藩王”兰奇的名字越来越频繁地出现在宏碁董事会的视野中，出现在前董事长施振荣的嘴边。最后，施振荣作出了他“退休前最重要的一个决定”，那就是任命兰奇担任总经理，“让他掌握宏碁未来的命运”。
国际化急先锋
“就一家台湾企业而言，拔擢一位西方人士担任总经理，背后意义非比寻常，显示宏碁决定借由复制欧洲成功经验，再度跃马美国市场，并进军中国市场，征服四海。”对于施振荣这个“退休前最重要的决定”，《纽约时报》做出了这样的评价。施振荣对此也并不讳言：“日本、韩国公司做不到，我们做到了！宏碁花了很多年终于实现这个理想。要成为真正国际化的公司，任用人才就不能受国界限制，包括总经理。”
这样，洋帅兰奇在上任之初，就肩负了将宏碁带往国际化道路的重任。兰奇自己也对此显示出当仁不让的霸气：“台湾市场的个人计算机只是全球市场的1％，宏碁要成长，只有走向国际”。而兰奇的选择也是众望所归：将他的“欧洲模式”复制到宏碁的全球版图。为此，他在中国大陆点燃了上任后的第一把火，并亲自来北京为自己的全球战略布道。
但兰奇也知道，“要在数年内成为全球前三大PC品牌，必须提升中国内地市场的营收。将欧美成功的营运模式嫁接至中国内地不是一朝一夕的事情，2005年是积极部署的一年。”
“我们已经把准了中国市场的脉搏，通过战略的实施，宏碁有信心与渠道共赢，聚焦中国，取得成功！”采访结束时，兰奇的讲话充满自信。