刘军领衔联想中国
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2005年2月23日下午，北京上地联想大厦3408会议室因为坐满了人而显得拥挤不堪。就在这个下午，这间普通甚至有些局促的会议室里，联想的历史“平静”地揭过了一页——被传闻和猜测所包围的刘军如愿走到前台，担负起整个联想中国业务的领军之责。
这一天，柳传志、杨元庆和史蒂芬·沃德都没有到场。或许，这表明了一种信任；或许，这显示了刘军低调务实的作风；或许，这其中还多少带有一些良性的感伤情绪……
“我的肩膀还不够硬”
刘军在他的第三个本命年攀上了职业生涯的第一个顶峰——升任联想中国COO（首席运营官）。如果不出意外，他将在今年4月正式履新，同时将在这个月庆贺他的36岁生日。
两个月前，记者见到了柳传志，向他询问未来联想中国业务的领军人时，他挥挥手，不失狡黠的一笑：“还没有确定呢！说我要定刘军什么的，是你们媒体自己说的，我可没有说过。”然而诸多迹象早已表明，在柳的棋局中，对刘军的安排一直随着杨元庆亦步亦趋，牢牢地把他摆在第二号人物的位置上。特别是在2004年2月的集团架构大调整后，刘军被放到了整个管理平台的中央企划系统负责人的位置上。从某种意义上说，刘军负责整个联想中国业务的“见习期”从那一刻已经开始。
记者对刘军的印象是：善于控制情绪、对自己要求很严、深藏不露。身高1米85的刘军笑容非常有吸引力，周围人的评价是“他情绪化的时候很少，大部分时候都显得非常职业化”。
按照某种只能心领神会的“谱系”论，刘军属于血统纯正的“联想第二代”。他1993年从清华自动化系毕业后加入联想，职务是联想质控中心评测部工程师。
在带领联想消费台式PC团队连续多年取得了亚太第一的业绩后，2003年起刘军被“轮岗”去负责多种工作，包括协助CEO制定集团发展战略、推进集团运营管理，以及负责集团的采购、商务、物流、质量和生产制造等供应链管理工作。这为刘军提供了全面熟悉联想业务的机会。
“其实，从业务这些层面上来讲，我还是蛮有信心的。因为，联想多年以来已经形成一个非常明确的战略，包括所有的做事规范，我想这方面的挑战不会是最大的。”说完这些，刘军同时又很谦虚地告诉记者：“我的肩膀可能还不够硬，但现在有七八个肩膀和我一起承担呢！”
新团队、老面孔、新任务
刘军所说的“七八个肩膀”在这天和他同时亮相，这也是联想自去年宣布并购以来，以“联想国际”和“联想中国”架构加以规划的新管理结构首次正式浮出水面。
在“新联想”的大旗下分设“联想国际”和“联想中国”两个公司。除了财务、市场、战略、法务、研究等部门建立了由整个集团分享的垂直架构外，两个分公司都有自己独立的运营、销售、供应链和服务支持等子部门。
“联想国际”方面，清一色全由原IBM PCD部门的人马担纲；而“联想中国”的各个子系统，则基本由原联想集团的高层就位。应该说，这种划分基本符合当初联想的设计。
有所变化的是，联想手机部门成为独立于联想中国之外的一个业务群，由刘志军直接向CEO汇报；在收购中立下汗马功劳的乔松成为整个集团的首席采购官；王晓岩则成为既要负责联想中国的行政管理业务，又要负责新联想全面信息系统建设的唯一一个“一肩双挑”的特例。
在23日下午，到场的唯一一个IBM方面的高层是IBM大中华区副总裁兼PCD部门总经理洪月霞。她出现的原因是因为在2005年5月并购完成后，她仍将留在中国继续现在的工作——销售IBM品牌的PC和笔记本，不同的是头衔将转换为“联想国际中国区总裁”。“过去的两个多月里，我们一直在密切沟通，我很高兴成为大联想中国团队的一员，因为我发现我们的价值理念非常接近。”洪月霞这样告诉记者。
在采访中，刘军反复强调的是：联想以往建立起的管理团队仍将稳定地发挥作用。事实也是，新的架构之下，原有高层基本各安其位，有延续性地进行以前的工作。
“以销售额来看，未来联想中国的业务会占到新公司业务的四分之一多一点，以利润来讲可能更多。”刘军这样描述新团队的第一个重任。同时，刘军新团队的第二大使命将是“打造竞争力的试验田”。“在中国市场上成功的竞争力模式，实际上对我们全球的竞争都会有非常好的借鉴作用。”而第三个任务，就是成为“全球种子业务的孵化器”。刘军告诉记者：“服务器、外设、数码、手机这些业务将作为联想全球的种子业务，首先在中国开展。”
最好的时代，还是最坏的？
联想并购后的两个月来，舆论给予联想的负面压力大于正面鼓励。其中最多的是来自竞争对手的压力。正因为对于并购事件前景预测的多样性，让竞争对手找到了发言的机会，各种负面的评论竞相出台。此外，戴尔、惠普等同一层面的竞争对手，近期也猛打猛冲，意图借联想内部变化频繁、整合任务艰巨的时机虎口夺食。有媒体甚至用“天下皆贼”的标题来形容联想面对的乱局。
因此，刘军在23日提出，2005财年联想中国的经营指导方针是“坚持既定战略，稳定发展中国业务”，力图保持联想中国的业务和管理团队不变、对合作伙伴的支持和承诺不变。刘军是不是一个优秀的管理者，我们尚不得而知。但至少，在这次上任伊始的沟通里，他把“深化客户导向，打造柔性企业”放在了非常重要的位置。
较为引人关注的是，与“关注大客户市场”口号同时浮出水面的，还有将“大客户业务部”首次从业务群组中独立出来成为一大部门，由还不太为业界熟知的蓝烨向刘军直接汇报。而这一部门的设立，也显示联想将大大增加直销在其整体业务中的比例，证实了此前的众多猜想。
笔记本电脑业务则成为重中之重。刘军指出，在笔记本的研发和设计方面，其实联想中国和联想国际各有所长。联想笔记本设计强项在于消费化应用、软件、易用性设计等方面，而IBM笔记本的强项在于可靠性设计、安全设计、紧凑性设计等方面。此次并购带来了互相取长补短、学习融合的机遇。
未来，联想中国将会充分借助联想国际在笔记本设计、生产制造方面的资源以及双方采购协同的优势。例如日本大和实验室也就是著名的Thinkpad设计中心年内将开始为联想中国设计笔记本，双方将共享ODM厂商的设计团队，由深圳IIPC工厂生产的联想笔记本也有望在年内推出。
柳传志在论及并购的前景时，反复强调：“经过精细的分析，我们觉得很难出现非0即1的结果。”但对于刘军来说，他面临的或许是最好的时代，也可能是最坏的。
从国内的市场格局看，刘军的每一步前行都面临比以前更大的阻力；从更高的层面来看，IBM的PCD部门在被收购前一直处于微亏状态，而“以联想改造IBM”更是一条包含文化和管理整合的漫长的几乎看不到尽头的艰难之路。在这样一种情况下，联想在中国经营状况良好的业务收入，将成为负担整个集团国际化改造的利润根源之一。兹事体大，能不慎乎？
刘军，1969年4月生于北京一个普通教师家庭，1993年从清华大学自动控制专业毕业后加入联想集团，历任工程师、研发部总经理、台式电脑事业部总经理、消费IT业务群主管高级副总裁、集团运作系统主管高级副总裁等职务，2004财年起负责集团企划系统与运作系统工作。