世界开始“联想”——联想并购IBM全球PC业务全程揭秘
聚焦
来自中国的电脑公司收购了PC产业的鼻祖——IBM的PC事业部。2004年12月8日，联想给了世界太大的震惊。
牵手“蓝色巨人”的惊人之举，让联想一跃成为世界第三大PC供应商，也成为了进入世界500强的第一家中国民企。在这惊天大并购的背后，联想有着怎样的国际化战略？联想是否会步惠普收购康柏的后尘，出现并购后遗症？本报记者全程追踪，为你揭开这一切……
暴风中心的联想
12月9日18点32分，北京上地的联想大厦。已到下班时间，办公室里仍有不少人在工作。三层明顶大平台的主灯已经熄灭，一台大屏幕电视机正播放着CCTV4台的节目：惠普高层正在发表对联想并购事件的看法。电视前站了一大圈联想的员工，没有人说话，每个人的神色都极为关切。
这里的绝大多数人不曾有机会亲历12月8日早上五洲假日酒店的欢呼，但他们同样在办公室里以自己的方式进行了庆贺。时间退回到8日上午9点20分，柳传志用缓慢但清晰的声音宣布联想并购IBM全球PC部门，话音未落，全场就卷过雷鸣般的鼓掌和欢呼声，甚至还夹杂着按捺不住的口哨声。同一时刻，在十几公里外的联想大厦里，几个集中收看视频的分会场里，掌声也潮水般响起。
时间再倒退几个小时，是8日凌晨4点20分。联想零售产品事业部总经理贾朝晖被自己设定的闹钟吵醒了——凌晨5点，他要到公司大会议室开会。贾朝晖驱车来到会议室时，里面已经坐满了100多位联想部门总经理以上的核心员工。柳传志宣布了并购成功的消息，杨元庆讲话并布置了若干工作，不到1个小时的会议，多次因为掌声而中断。开完会后，贾朝晖睡意全无，来到办公室开始加班：“到场的人心情都挺激动的，觉得很高兴，但挑战也很大，脑子里很兴奋。”
几个月来一直活在传闻里的收购终于尘埃落定：联想集团以6亿美元的现金和以每股2.675港元的价格向IBM发行17.42亿股新股的代价，一次性并购了IBM全球PC业务，其中包括该部门的全球分支机构、研发队伍、生产线、渠道和10000多名员工，以及5年的IBM ThinkPad商标使用权。如果包含该部门5亿美元的应付账款，联想一共付出了17.5亿美金。
“我今天非常高兴。”自始至终，新联想董事长杨元庆显得激动、疲惫又有些凝重，似乎每说一句话都带上复杂的心绪：“这是梦想实现的日子，国际化的联想终于起航了。”
“我非常荣幸能够成为新联想这个伟大公司的一分子，我们将共同铸造这个公司新的辉煌。”北京时间12月8日上午10点左右，新联想的洋“管家”——史蒂芬·沃德正在美国北卡罗来纳州的罗利，通过视频电话与北京的发布现场连线，分享了掌声和欢呼。几分钟后，这位目光锐利、有着银灰色头发的联想新任CEO将乘飞机前往纽约州——那里，也将是新联想的总部所在地。
联想20年，总部三迁，终于把旗帜插到了纽约，而矗立在北京上地的联想大厦，则将缩小为亚太区分部。
“怀胎”13月
就在史蒂·芬沃德前往纽约的途中，IBM在美国正式宣布了将全球PC部门出售给联想的消息。此前，一些投资家和记者已经接到通知，在美国东部时间12月7日下午4点半，IBM将举行网络发布会。实际上，这个会议延迟到了晚上9点15分（北京时间12月8日上午10点15分）左右才开始。IBM发言人以平静的口气宣布了这一消息，并没有留给记者太多的提问时间。
尽管IBM总部显得安静和低调。但这次并购的第一步，却正是从纽约方面先迈出来的。
早在2001年，IBM的高级副总裁约翰·乔伊就对杨元庆表达出希望由联想收购IBM的PC部门的想法，对于这一信号，柳传志马上予以了回绝。在当时的柳看来，这件事的风险和难度是“要命的”；而杨元庆更是“以为自己听到了天方夜谭”。
不过，在拒绝IBM的同时，联想也开始了自己的国际化步伐：这一年的4月，杨元庆提出了“国际化的联想”的口号，开始积极筹备驻外办事处；另一方面则进行各种多元化尝试。
而IBM的试探自然也不是一时的心血来潮。实际上，剥离PC部门的想法由来已久，在联想之前，IBM已经和不止一家的财务投资者进行过磋商，准备了多种方案，终未能敲定。2003年11月初，IBM再次找到了联想。
此刻的联想，刚刚宣布多元化受挫，上下强调“专注主营业务”，杀入国际PC市场的愿望空前强烈。“我们必须走出去，联想原有的发展空间已经很小了。而4亿美金的现金一直存在联想的账上，投资人对此并不满意。”12月9日，柳传志接受本报记者专访时，这样描述联想国际化的压力。
因此，尽管对收购IBM PC部门还有很深的疑虑，但2003年11月中旬，柳传志还是派出了高级副总裁乔松、财务总监马雪征等赴美，开始与IBM接触。
36岁的乔松是联想谈判团队的核心人物，他参与了历时13个月谈判的全过程。在9日晚接受本报记者专访时，他的平静中隐隐透出些兴奋。
“谈判分为三个阶段，从2003年11月到2004年的5月可称为起步阶段。主要是联想开始了解IBM的意图和想法，并开始筹划初步的收购方案。”乔松告诉记者，这段时间双方的工作很有规律，谈判一次，商定好各自回去要准备什么，再约定下次见面的时间。
就在乔松、马雪征带来越来越多和越来越清晰的信息时，在北京的柳传志和杨元庆却陷入了艰苦的思索。柳传志坦承，直到5月份董事会拍板递交收购方案之前，自己“态度都不是很坚定，也不太相信能谈成”。
“我们有很深的顾虑，主要来自于巨大的风险，比如整合的难度、供应链问题、客户流失、成本控制，每个问题都很可怕。最后之所以能下定决心，是因为我们和我们的顾问团队做了周密的分析，我们逐步把这些困难细化和条理化，并逐条讨论我们能否克服。最后的结论是，风险是可以控制的。于是我们就去做了。”柳传志对记者说。
2004年5月，乔松来到美国，递交了联想草拟的第一份收购草案，开始了被他称为“磨合阶段”的第二阶段谈判。一方面，联想对IBM PC部门开始进行调查和审计，以确保自己“买到的东西货真价实”；另一方面，双方开始了密集的谈判。
这一阶段的工作延续到2004年10月中旬。之后不久，柳传志赴美会见了IBM的CEO帕米萨诺。双方开始进入最后两个月的紧张谈判，谈判队伍一度多达百人以上。“谈判在合同文本的每一个细节上展开，可以说在最后签字前的每一分钟，我的心都不能放下。”乔松如是说，而柳传志更是在“临近拍板的时候，整晚都睡不着觉。”
最后的时刻还是到来了。12月6日被乔松称为“95%的完成”，这天上午，联想股票在香港停牌，联想向联交所提交了申请。
“我原来以为签约一定要双方见面，再交换纸质文本，但实际上是在虚拟环境中进行的”。12月8日凌晨3点多，乔松、马雪征和律师出现在北京一家顾问公司的办公室里，和IBM通过视频会议“宣布正式签约”。此后，得到董事会授权的马雪征在厚达1米、多达几百份的合同上开始签名，“需要签名的页面就将近10厘米厚。”
乔松告诉记者，签字仅仅表示收购开始，而真正的合并要等到并购完成——那是在明年第二季度。其间，双方的收购协议要经由股东大会通过、交易所批准和政府部门批准几道关口；同时，新公司还要和工会及雇员签订新的合同。如果一切顺利，明年第二季度，新联想才算真正成立。
欢呼之后的疑虑
尽管发布会上充满了赞美和鼓励，但仔细看去就不难发现，人们更多是赞美联想的“勇气”。
竞争对手纷纷发表了不利于新联想的评论。戴尔董事长迈克尔·戴尔在媒体的追问下就暗示：这次并购可能和大部分IT跨国并购的结果差不多，也就是不会成功；而惠普个人计算机部门执行副总裁Duane Zitzne直接表示，联想整合IBM的个人计算机业务将非常困难，将会有许多后勤和供应链问题需要应对；在国内，则有神舟电脑董事长吴海军指出：PC业日益依赖严苛的成本控制，而新联想在这方面将遇到巨大的挑战。
更多直接的怀疑则是来自投资者，联想股票在香港联交所复盘后的第一天，最大跌幅就达到了7.5%；而IBM的股票则在纽约上涨了0.57%。显然，投资者们认为，IBM此举对自己有利，新联想的前景则有些黯淡。
“当IBM不再是IBM了，客户是否还会买它？”这是最普遍的质疑。在客户流失的问题上，按联想的计算是损失不会超过10%，“最有可能的是失去美国政府的订单，它在IBM PC的销售额里占到6%至7%。”
压力也来自内部。IBM 全球PC部门现有2500多名美籍员工、4000名中国员工和近4000名其它国籍员工。很多人为自己“不再是IBM人而担忧”。为了保证雇员不流失，双方签订的协议里规定，IBM PC部门的员工不能回到IBM，IBM对继续留任的员工则给予物质奖励；而联想方面则承诺，在一定时间内，不裁减任何一个美国籍员工，不降低工资总额。柳传志承诺说：“原IBM的员工，保持和适度增加薪酬；联想的员工，则视业绩增加薪酬，逐步向更高标准过渡。”
有人算了一笔账，IBM PC部门2003年的销售额是96亿美元，利润只有7000万美元，显然低于PC行业平均水平，并得出了IBM的管理方式不适合PC行业的结论，被戏称为“穿西服卖油条”。柳传志则表示，这是因为IBM PC部门还在分摊整个IBM集团的高成本，而联想显然不会这么做。柳传志没有说出来的话是，联想PC的净利润率是5%～6%，而IBM PC的净利润率不到1%。联想要用自己的方式改造IBM PC业务。
或者正是因为承受了太大的压力， 9日下午，出现在记者面前的柳传志显得有些疲惫和苍老，但态度依旧坚定。柳传志认为：“大部分问题都是可以解决的，我们早已考虑过这些。”他们早就考虑过最坏的结果，而这个结果“不是非0即1的，至少，拿到60分不太难。”
中国IT产业的里程碑
“这样重大的国际化行动，在中国的高技术产业里是史无前例的，这是中国IT产业一个重要的发展里程碑。”科技部副部长马颂德在8日发表演讲时显得很激动。
的确，1981年8月12日，当IBM在纽约曼哈顿中心区沃尔夫饭店底层的礼堂里发布世界上第一台PC时，一定不会想到23年之后，自己的PC部门会被一家中国公司收购。而1984年，联想在一间传达室里开始创业时，也绝对不会想到自己有朝一日能收购PC鼻祖。
20年间，联想长大了，中国的IT产业长大了。
杨元庆告诉记者，联想并购IBM的各项审批，从信产部到发改委再到国务院，用的都是“令人瞠目结舌的速度”。这在某种意义上说明，政府对中国IT企业走向海外的期盼非常强烈。
联想近年来的战略举措似乎也与选向海外有着内在的关联性：2003年春更改英文品牌标识；2004年初决心抛弃“冗余业务”，专注“个人电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”；3月成为国际奥委会全球合作伙伴……把上述事实联系起来，便可以得出一个结论，联想是在将国际化作为品牌持续发展的核心动力，因此，联想此次尝试，绝非压力之下的冲动，而是深思熟虑之后的明智之举。
联想希望通过整合IBM的PC业务来高视阔步地迈向国际。更具体地说，是看到了IBM在60多个国家和地区的分支机构和销售渠道。如果依靠自身的力量去建立，可能联想十年、二十年也无法做到。
按杨元庆的计划，在并购成功的18个月内，两个品牌各自按兵不动；而18个月后，产品线开始合并，联合品牌出现。其顶峰则是2008年的奥运会，打着“IBM Made in Lenovo”或者“IBM-Lenovo”的产品将在世界面前反复亮相，让人们相信“Lenovo＝IBM”；而在2010年，随着IBM品牌使用权的到期，Lenovo将以独立姿态出现，但届时已非今日可比。
IBM PC在美国、印度、中国拥有独资工厂，在墨西哥和匈牙利则拥有生产基地；联想则在北京、上海和惠州建有生产线。如果根据2003年的同比，合并后的新联想销售额将达到120亿美元，进入世界500强，成为中国最大的IT企业。
无论成败如何，联想整合行动最大的受益者应该是整个中国IT产业。作为中国企业通过收购西方同行参与国际竞争的一个范例，联想的案例将永载史册，因为它证明了中国企业也能够凭借自身的努力，向巅峰发起冲击。而这对于其他有志于挺进世界的中国企业来说，则是弥足珍贵的借鉴。
杨元庆和史蒂芬·沃德能否通力合作，将影响联想的明天。