让巨人学会跳舞──“神医”郭士纳
硬件周刊
■“神医”出场
1993年，约翰·埃克斯(John Akers)辞去IBM总裁的职务，留下了一个前所未有的“烂摊子”：从1990年到1993年连续亏损额达到168亿美元，创下美国企业史上第二高的亏损纪录；公司股票也狂跌到史无前例的每股40美元。IBM的失败甚至被写进了教科书，没有人认为这个巨人还有被挽救的可能性。
随后，IBM从RJR食品烟草公司挖来了路易斯·郭士纳(Lou Gerstner)。郭士纳在哈佛商学院获工商管理硕士学位(MBA)，曾担任多家公司的总裁、CEO等职务。虽然此前取得了非常辉煌的成绩，但从未涉足过IT业，是一个100%的科技门外汉。这一举动而也就更多地被人们看做是IBM的病急乱投医。
但是在人们不看好的情况下，郭士纳交上了一份令所有人瞠目结舌的答卷。在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，2000年净利润达到了81亿美元，股票价格上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
■巨人的复兴
郭士纳接任之初就一反IBM不裁员的老规矩，半年内就果断裁掉4.5万人。他彻底摧毁了旧的生产模式，停止了几乎所有的大型电脑生产线。同时，他却调动资金新建了北卡罗来州的PC电脑生产工厂，发誓要让IBM在PC市场上重振雄风。
郭士纳不仅改变了IBM的企业业务和经营模式，还建立了全新的企业文化。他甚至下令取消穿着蓝色西装的限制，“蓝色巨人”因而一改过去的单一色调。他喜欢单刀直入，很少与人寒暄，将原先IBM的聊天气氛一扫而光。以前在IBM的会议上，气氛融洽，大家还能愉快地聊天。但郭士纳令会议气氛陡变，他直截了当的方式令IBM的很多人都很不习惯。
虽然如此，但郭士纳却把IBM成功地从悬崖边拉了回来，1994年，IBM获得了自1990年以来的第一次赢利：30亿美元。
1995年6月5日，处理完“家务事”的郭士纳终于将目光扫向了外界。郭士纳把IBM的发展目标定位于互联网络，首次提出了“以网络为中心的计算”(简称NCC)，他看中了网络软件Notes，决心收购Lotus(莲花)软件公司。但是Lotus拒绝了收购的提议，结果IBM向媒体公布了收购意向，向全世界发出信号：郭士纳要将Lotus上市的5500万普通股强行收购。IBM开出高价，使Lotus的股票价格翻了一番。而且郭士纳指示，如果Lotus敢于进行“反收购”，IBM将随时抬价。最后Lotus妥协了，当年6月11日，这桩生意最终以35亿美元成交，成为软件史上最大的购并案。从此郭士纳将Lotus的Notes软件作为武器，向软件市场发动总攻，一举拿下企业网络市场，IBM的大型机业务也随之复活了。
与此同时，IBM向高端大型服务器和低端PC台式终端机、笔记本电脑市场发动了攻势。RS/6000工作站电脑也就是“深蓝”成为了网络时代的英雄──击败棋王卡斯帕洛夫的传奇故事至今仍被人们津津乐道。
■客户至上的重现
在郭士纳的领导下，IBM找回了过去取胜的最基本理念：与顾客之间的密切联系。他坚持走出办公室，经常与客户见面。郭士纳四处飞行。从上任到1997年，他乘坐公司的飞机飞行了542个航班，空中行程408000英里。据郭士纳自己估计，他一直是把40%的时间用于客户。几年来，他已与万余家客户进行过面谈，而且虚心听取意见。
当郭士纳听说客户们抱怨IBM大型机软件过于昂贵时，他立即停止公司对软件定价的讨论，下令削价30%。当客户对使用复杂计算机网络有困难时，IBM就以7.43亿美元巨资买下Tivoli系统公司，以改善系统管理技术。IBM还将其销售力量转变为由金融和高等教育等各行业专家组成的全球网络。
作为一个IT行业的门外汉，郭士纳轻描淡写地就让已经病入膏肓的IBM起死回生，他用敏锐的直觉和匪夷所思的方法重新打造了巨人IBM。这一成功也让他成为IT界最大的传奇人物之一。