三年目标未完成后的内省和求新 联想：抱元、守一、求二、望三
IT商界
2004年2月18日晚7时，联想集团2003财年第三季度(2003年10月1日至12月31日，以下简称Q3)业绩发布会上，全体高层出席。面对三年来并不辉煌的业绩，联想在反思过去的同时，宣布了新的架构调整计划。杨元庆承认，过去的战线太长了。而联想今后将专注核心PC业务、突出重点的新战略，也未必果真是大补良药。
股价动荡，联想明盈实亏
2月16日上午11：28，道琼斯金融消息称，联想集团(0992)在联交所上升2%，报3.775港元。仅仅一个小时之后，道琼斯又发出一条消息，指出联想股价继13日攀升3.5%后，再涨3.4%，报3.825港元，成为当日恒生指数成份股中涨幅最大的一只股票。
这很大程度上受投资分析机构发出的预测消息影响：瑞士信贷第一波士顿发布预期指出，在Q3，联想的公司营业额及净利润均可望获得14%的增长；而中银国际更预测，联想Q3净利润可增长18%，至3.75亿港元。
2月18日，联想集团董事局主席柳传志、CEO杨元庆和首席财务官马雪征，在香港联交所正式发布了Q3业绩，其中，净利润增长2%，为3.252亿港元；营业额则从56亿港元增长至65.5亿港元，每股收益为0.0431港元。这组数字和预测机构的预测结果相距甚远。
在业绩发布的当天，联想的股价微升0.6%，收于3.725港元。但19日上午9：39，道琼斯发布快讯，称联想Q3业绩“缺乏惊喜”，“低于市场预期，且不派发季度股息，料难对股价产生利好，甚至可能拖累股价下跌”。
随后发生的事实证实了这一看法，12：27分从联交所发出的消息即证实，联想股价已经重挫5.4%，报3.525港元，跌幅居联交所蓝筹股之首。19日的最终结果是，联想股价收报3.425港元，当日大跌8.05%。
针对联想发布的净利润增长2%的业绩，包括高盛、道琼斯在内的多个机构都指出：若不包括出售本季度中国电信(0728)3000万股股票和出售QDI主板业务所带来的特殊收益，以及来自AOL合营项目结束的一次性拨备，联想集团第三季度净利润实际上为倒退2%，即明盈实亏。
这样，在杨元庆执政的第四个新财年即将于4月1日开始的时刻，对比联想集团2002/03财年202.3亿港元的营业额，联系他上任时做出的“2003年达到600亿营业规模”的三年规划目标，我们看到联想交出了一份不甚令人满意的三年答卷。
反思：杨元庆2001年就发现目标很难实现
2月18日晚7点，联想通过视频会议系统、向香港、北京和国内其他地区的媒体发布消息。在这次会议上，杨元庆、柳传志对过去三年进行了反思、回顾和展望。
杨元庆坦承“我们不否认没有达到在2000年做出的三年规划战略目标”。对于具体原因，他总结出三点：第一，是对市场的预期偏于乐观，致使目标定得过高；第二，对于加入WTO以后，中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足；第三，我们认为我们自己对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩。
事实上，对于三年规划不能够如期完成，杨元庆大概在2001年4月提出的计划刚刚开始实施半年后，就有预感。他在回答本报记者的提问时表示，“我们的战略目标是三年之前定的，当时还是互联网比较热的时候”。“很多目标与策略都是以2000年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的”，但在2001年世界范围内互联网泡沫开始破灭之后，杨元庆发现，“本来三年的目标，第一年脚就没踩实的话，再往上面走肯定有一定的困难”。
柳传志告诉本报记者：“在元庆主持(工作)后半年左右，他对业务上有一次复盘。在复盘当中，如果我们的主营业务能够保持一直大于市场份额的增长，利润始终保持可观，这时候我们就有更多的兵力、人力资源、领导人精力的资源和资金的资源投入到现在的几项业务中去，这样的话我们就认为目标定得不高，我们可以不用像今天这样收兵。”
柳传志的话也说明，联想的三年规划，在开始实施之后不久，就已经产生了难以实现的危机感。
抱元守一求二：联想业务大调整
在最近一封给联想员工的内部信件里，杨元庆写到：“对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以致于广种薄收。”
事实上，是否“薄收”暂且不论，之所以要“广种”，其实是联想对于自身长期过度依赖PC及其关联产品如笔记本电脑、外设、数码产品的一种忧虑和急躁所致。
从目标诉求来看，单一的PC业务很难承担起联想进化成国际一流IT企业的梦想；从PC领域自身发展的规则来看，整个PC产业的态势是国际下滑、国内增长，但这种增长仅仅是由于国内信息化水平和国际平均水平的“时间差”所致，其增长前景并非无限乐观；从技术角度看，基于非PC核心的个人综合数据处理平台的出现并非遥不可及；从市场的角度来看，国际巨头和国内对手对中国PC市场的争夺让联想PC业务增长速度大幅度放缓。
在四面夹攻的形势下，联想在过去的三年里高举“多元化”的大旗，先后组建了消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、合同制造六大业务群组；又通过收购或控股的方式，先后进入IT咨询服务、保险业软件和电信系统集成等多个领域。一时间，媒体对联想“多元化”的赞誉之词不绝于耳。
但是，“由于对多元化发展的复杂性估计不足”和“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配”，联想的多元化事实上并未取得预期的效果。在2002/2003财年，联想发现事先期望很高的非PC业务在整体收入中所占比例明显偏低，其中手持设备占7.1%；IT服务仅占0.9%；合同制造仅占4.9%。联想还是靠PC业务在支撑整个集团的发展。
因此，杨元庆在“三个变革”中最先提出的就是“专注”。柳传志也说：“从最近这次复盘来看，我们如果要跟国际、国内厂商强有力竞争的话，我们确实需要对主体业务进行专注，这时候我们才能有更大的利润。”
“多元化”的说法在联想被悄悄地收藏起来了。柳、杨的战略变为先抱元守一，再谨慎地开展“二元化”，即“抱一求二”。
为了“专注”，联想这次把六大群组又重新整合成为三个部分：PC和相关产品；无线和手持设备；IT服务、外包和网络产品。杨元庆说，把“主要的精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力的建立上，这就是我们所要强调的专注。”
同时，由于PC销售增长放缓，联想在调整架构的同时，不得不也在考虑启动包括“直销”在内的更多的营销模式。
架构调整的真实原因
在联想新的组织结构图上面(如上图)，我们看到了围绕在中间的5个业务群组，重构了由市场、运作、研发三系统和中央企化、中央职能二系统组成的“中央平台”，按杨元庆的解释，集团的所有业务将在这个平台上运行。其核心意义在于“竭尽全力提升公司整体的运行效率”。
新的架构调整，试图以中央平台重新组合分配资源和匹配接口的方式，来缓解此前因为管理上的粗放和层级多，相同职能不同级别的机构重复设立等因素造成的运转效率耗损等问题。
从目前来看，这种调整绝非能够一步到位。如何把联想已有的庞大机构加以重新整合，并保证其运转正常，必然会出现更多新的、需要微调的地方，也将带来更大的管理挑战。
联想应该学会做加减法
围绕联想的一个争论是，三年计划没有实现，究竟是战略制定得不好，还是战略执行得不好。
联想的领导者可能认为，后者是更主要的原因，预定目标和可支配的资源在执行中出现不匹配的现象，资源制约了执行。
事实上，是否具有良好的可执行性和可实现性，本身就是判断战略制定是否成功的重要标准。如果在制定战略时，不具有全面的资源观和对自身执行能力的准确评估，在这种基础上制定的战略，注定无法实现。
联想因此付出了代价。
另一个重要的问题是，战略的核心诉求是什么？是600亿元的销售目标呢？还是企业自身资源能支持的最大限度的健康成长？
为了尽快长大，联想在三年前做了一次加法，把所有认为可能赢利的领域，都加进了自己的业务范围，这种加法的结果就是联想实施多元化。IBM可以说是做加法的高手，但联想的技术积累和资源积累，注定了目前无法做到多元化。
戴尔是一个做减法的高手，它减去了所有的非标准化的内容和不确定因素，最后用简单的方法加上有效的执行获得了成功。
联想现在也开始做减法，它力图让自己变得更专注，更努力地思考自己的核心竞争力究竟何在。
联想的问题之所以受到关注，是因为它是年轻的中国IT企业的一个代表，一个样本。联想的问题，是所有有志于做大做强的中国年轻企业都可能遇到的问题。联想现在的核心竞争力还不够明确，还显得有些模糊和脆弱，这也是中国IT企业的共性。
从这个意义上说，作为中国IT企业旗帜的联想更应该是一个不断思考着的先行者，它任重道远，让我们都来鼓励它。