多元化就是一个“纺锤”
综合报道
1987年成立的美格科技股份有限公司，平均每年皆为中国显示器产业摘下三枚国际奖章，从而成为最具国际知名度的显示器企业之一。从2001年开始，美格开始了多元化发展之路。那么，美格人是如何看待当今IT产业出现的多元化发展潮流，又如何评价自己的多元化发展战略的呢？
多元化不是一成不变
2003年3月美格宣布了In-Home Structure战略。此后，光驱、刻录机、DVD-ROM、键盘、鼠标等产品开始推向市场。针对这一系列的举措，不少人对我们提出了质疑：国内这么多企业都在产品多元化上碰了钉子，美格为什么还要走多元化的道路？
关于企业的多元化，我的看法是，别人失败的事不一定我们就会失败，别人成功的事也不一定意味着我们就能成功。对以往成败的经验和教训的深度思考能帮助我们去判断，让我们避开暗礁，提高成功的概率。
事实上，多元化的成功与失败都有它内在的原因，中国很多IT企业往往都是借IT行业兴起之风扶摇直上，企业规模一大，就开始试图搞多元化。这些企业大多没形成真正强有力的核心竞争力，它们的繁荣就像夏日的浮萍一样张扬却没有根基。于是，多元化只会加速它的灭亡。相反，像GE这样的企业，拥有强有力的核心竞争能力，因此，它的多元化业务发展并没有成为其死亡的开始。
事实上，我认为判断一个企业多元化能否成功的关键要看两点：其一，这个企业有没有在行业内的核心竞争能力？它过去的成功更多的是出于偶然因素还是必然原因？其二，企业的多元化会不会导致企业核心竞争能力的分散和削弱？
就美格而言，在光电技术方面已经积累了雄厚的技术能力，有限的产品多元化并没有分散它在这方面的能力。但即使如此也并不能保证美格多元化的成功，因此，美格长期以来仍在小心翼翼地“摸着石头过河”。
多元化要依托专业化
企业全面的多元化几乎不太可能成功，而部分的多元化成功率则比较高。也就是说，产品多元化时必须保证某些方面的专业化，尤其是涉及企业核心竞争力的环节。如美格在光电技术方面就一定要保持它的专业性，而不能和产品一样走多元化，拉长技术战线。
具体来看，美格正在从单一的显示器厂商走向一个多元化的企业。但是，我认为产品只是一个表象，看一个企业不能仅看它的产品线。美格尽管从产品线看来是走向了多元化，但它的技术和用户群基本上没有进行很大的扩张。从技术来看，美格的两个技术──显示技术和光储技术仍是其立身之本。至于新的产品不过是这两个技术之上结出来的不同果实，只是大多数人只关注果实而并不了解其种子罢了。
美格之所以这样做，是因为技术是产品之源，技术的专业性决定产品的品质和质量，同样也决定它的竞争力；而产品则是技术服务于用户的载体，它可以根据用户的不同需要而有不同的形态。美格显示器的口碑非常好，其很重要的原因正是受益于美格显示技术的专业化。
此外，多元化仍需其他方面的专业化能力作为后盾支持。我们在过去的两年里已经为产品走出单一的显示器做了其他方面的铺垫：一方面，美格从2001年开始对渠道进行了大规模的调整，建立了以全国10家事业平台和150多家专卖店及加盟店构成的高效渠道体系。这个体系的完成为美格的技术种子生长出不同产品果实提供了有力保证。在华东地区，800美格在线服务电话也已经开通，其他地区的800美格在线服务电话也正在陆续开通。所有这些都将为美格的种子发育提供肥沃的土壤。
多元化的纺锤形架构
根据我们的设想，美格未来的企业模式将是一个纺锤形的架构，即底层的技术和顶层的渠道、服务和用户相对专业、集中，而中间的产品则会显得丰富一些。我们的用户群比目前的IT用户稍有扩展，但它仍会集中于“精品”所面对的用户群。美格的“精品”概念将会贯穿于所有产品中。
产品多元化将使美格的产品线发生很大的变化，而美格的定位、美格的风格、美格的技术优势、美格的渠道特色等所有代表美格精神的东西则并没有变。美格的产品只是美格精神的表现形式，就像我们穿的衣服，你可以用不同的衣服来表现你的气质，但你并不会因换了衣服而改变。
我相信，市场是不断变化的，如果产品不变，企业必死，这种例子数不胜数。但是，如果企业产品没有自己的特色，只是跟着市场随波逐流，这种企业也没有好的前景。因此，企业既需要有变的东西，也应有不变的东西──就像我从学生成长为一个企业的高管，变的是我的能力、我的知识、我的思想，不变的是我内心深处的纯真和善良。人，如果丧失了这种本性，他就会在社会中迷失方向，企业也不例外。