鸿海启帆远航

评测与市场

鸿海是以做精密模具起家的厂商，转而进军IT，一路转战冲刺到连接器和准系统(barebone)，并逐渐成为重要生产厂商。在这背后，鸿海的三大策略：一地设计、三地制造、全球交货，以及鸿海独创的“CMM”代工模式，是鸿海成功的根本。鸿海的老总郭台铭这样诠释他的利润角逐法则：“做企业，眼睛必须紧盯全球TOP 2(前两名)，要做就做世界级的领导厂商。一个产业里，做第一名可以稳定赚钱，第二名有点钱赚，第三名损益打平，第四名随市场沉浮，第五名往后要么等着被收购，要不就是被淘汰出局。”

一地设计：与客户共舞

鸿海能得到许多国际级的大客户青睐，第一个优势在于鸿海能全力配合在重要策略客户的附近设立研发设计、工程测试、快速样品制作的机制，以便与客户同步开发新产品，使产品迅速量产上市，就是所谓的“一地设计”(time to market)。例如，只要Intel推出新一代CPU，鸿海立即能与之配合，共同发展出与新一代CPU匹配的连接器架构，Intel也会指定优选的主机板合作厂商来做测试。
靠近客户研发总部，建立鸿海研发设计中心；快速制作样品， 便于新产品设计的变更，以争取客户在第一时间对鸿海新开发产品的认证， 缩短新产品的开发周期。鸿海也在进一步提升全球24小时远程互动设计能力。例如，通过全球信息网络，美国西岸工程单位下班后，可以将设计重点告知远在我国台湾或大陆的设计工程师，继续以接力赛的方式完成设计，甚至做出样品实体。

三地制造：高效的战机

“三地制造”(Time to Volume)是鸿海赢得客户青睐的一大法宝。在新产品获得认可之后，鸿海能在最短时间内在亚洲、北美、欧洲三个主要市场制造基地，布置生产所需的采购、制造、工程、品管等各项能力，并能依据客户的市场需求递增，快速地扩充产能，满足客户需求快速爬升的需求。
事实上，至2001年中，鸿海在亚洲、北美洲、欧洲，已完成了量产制造工厂2的建设，包括中国的深圳和昆山，美国的洛杉矶、休斯顿，欧洲苏格兰、爱尔兰和捷克等地。亚洲、欧洲、美洲三地制造，就像是接力赛跑，第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做准备，能够为客户在最短的时间内做量产的准备。例如，当初苹果计算器的新产品iMAC Ⅱ在纽约展览会上向人展示，第二天就如雪片飞来几十万台的订货单，苹果计算器怎么快速满足这些订单呢？ 它最终下单给鸿海。
鸿海以模具起家，它的每一个制造基地都建立起快速的模具设计制造维修能力。走进鸿海大陆深圳模具厂，记者被告知这里是大陆最大模具厂，拥有近3000名模具技师，模具制造的各项流程，都能在同一个屋檐下完成。

全球交货：畅通的物流

企业活动从研发、行销、制造，一直要到及时交货给客户，把钱收回来，才算打上一个句号。货物放在自己的工厂或中途发货仓库，只能算是负担，不能算是收益。鸿海认为交货就是“适品、适时、适质、适量”把货交到客户指定地点，因此，全球物流追踪系统永远是鸿海ERP系统最先要完成的项目。
鸿海投资3000万美元与康柏合作开发的全球ERP系统，不仅要求反映出实时的真实生管信息，还要求发挥管制效果。例如，欧洲的采购人员要买一个零件，但查到亚洲的某一个仓库还有这个零件的呆滞库存，欧洲采购人员就应该被系统“强制性”约束不准下单，而应把亚洲仓库内的零件调拨欧洲使用。郭台铭认为，许多大型高科技公司会垮掉，往往不是因为开发不出新产品，而是因为不能使货畅其流，受库存所累。

鸿海的“六选”

鸿海老总郭台铭认为企业经营者要善于选择、判断、决策，因此必须做好六件事：选客户、选产品、选人才、选技术、选股东、选策略伙伴。
郭台铭认为这“六选”中，“选择客户”是第一要务。因此，鸿海一直紧盯一流客户。他说，只有一流客户，郭台铭认为，才可能带来一流的产品，鸿海才能练成一流的本事。
在“选人才”方面，鸿海一直有系统地培养技术人才和管理干部。例如，鸿海一直对自己的制造技术信心百倍，就得力于全球制造大军中，长期煅炼出的一大批技术精英。鸿海的年轻技术干部，主要来源于自1996年就不断开办的干部培训班里。鸿海海外的苏格兰、爱尔兰、捷克等厂区每年也开办一定规模的干部训练班。培养国际性的人才，是鸿海近年大力投资的方向。今天，鸿海不但能向国外输出技术，更不断将苏格兰、爱尔兰、捷克等地的大学生招募到深圳龙华进行培养，从开发、制造到销售服务的每一个环节，都进行细致入微的训练。
在“选股东”方面，鸿海也有一定的特点。例如，不希望对鸿海不了解、没有长期发展眼光的人成为股东。自1991年鸿海正式挂牌上市以来到2001年6月底，股价已足足上涨超过50倍！

CMM来势汹汹

现在，鸿海在中国完成了练兵，极其快速地运兵遣将，在欧洲、美国设立据点，运作厂房，和客户一起“joint design”(共同设计)、快速开发样品及进入量产。原来鸿海在朝向全球专业代工大厂之路，已经完成策略布局。
这些就是郭台铭独创的“CMM”模式，简单地说，是一种全面竞争的能力。这个模式的精髓，颜鸿诠释，在于“我具备价格竞争力，却又没有少赚！”
一直到现在，鸿海仍提供全球前10大专业代工厂关键零组件。一名曾待过美国旭电业务部门的业界人士就指出，现在大家虽然知道鸿海也要进来抢吃市场大饼，但还是得和鸿海做生意，因为鸿海的材料又便宜又好，可以增加本身竞争力。
这是一次重新洗牌的开始。郭台铭一向以不断改写游戏规则称霸业界。“全球性的竞争，“大者恒大”，这是一场从城运、省运、国运、亚运、再到奥运的升级挑战。”郭台铭说。在提升全面竞争力的新时代，鸿海的全球之路已经启帆准备远航。