渠道是没有硝烟的战场
评测与市场
多事之秋的2001年，终于过去了。在这短短的一年时间里，IT业界演绎了融资、拆分、并购的故事。而渠道的发展也遇到了很多现实的问题。回眸2001年，渠道扁平化、资源共享、特约代理制成了渠道的热点话题。在业内人士寄予极大期望的2002年，渠道会有哪些方面的发展和变化呢？我们应该如何去适应大环境，应对复杂的渠道发展呢？在这里，我们将邀请业界各大IT公司的渠道负责人共同探讨这一话题。
本期介绍北京讯怡公司的渠道方针。
市场和渠道都有它自己的规律，渠道是没有硝烟的战场。克敌制胜的办法，必须依据市场竞争环境的实际情况和营销的内在规律去寻找。
指挥艺术的较量
做市场就像打仗一样，是最讲辩证法的，因为竞争双方都是活生生的人。对手总在动脑筋如何窥视对方秘密，从而制定策略战而胜之，取而代之。他打着打着变了招，我们就得跟着变招，即使他不变招，我们也常要根据市场上变化了的形势来变化打法。孙子说过：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”现在整个情况变了，国际形势变了，中国市场变了，对手的部署、力量变了，我们不能一成不变， 不可在一条销售线上死守。我们应在主动运动中扩大市场，打歼灭战。“打歼灭战”的含义，即集中全力在月内大量吸纳其他公司用于周转资金。
使用内部降价法大量吃货和潮流产品宣传法。对工作尚未深入地区采用真正发动群众法，把代理放第二位。只有这样才能建立、巩固根据地，才能立于不败之地。
通过一系列胜仗，使我们认识到，在市场竞争中，不仅是资金、渠道、士气的较量，也是竞争产品的经营者指挥艺术的较量。在敌强我弱的情况下，我方开始常处于被动，但只要领导者善于运筹帷幄，可以驰骋的领域仍然是很宽广的。市场指挥艺术是一门永无止境的学问。
慎重初战
对于市场营销的指挥方面，经营者最需要理解的就是“慎重初战”。慎重初战，这对开拓产品的指挥者们来说是一条具有丰富内容的原则。从下决心(开拓)到组织市场销售实施的全过程，甚至在某些指挥细节上，都必须贯彻慎重的原则，以确保关键性战役的胜利。慎重初战和初战必胜，可以说实质上是一回事。以下是指挥需要的细节：
①市场人员必须学会社会(市场)调查：城市中有几个区，电脑商分布在哪几个区，哪几条街，有几个电脑城(市场)，分布在哪几个地区，该区内的大、中、小分销商，大、中、小装机商的个数及比例，例出名单(名称、主管、资金、经营产品、运行模式、主管的性格、知识层次)，该区的消费观和消费能力，辐射状况；对竞争对手的具体情况也需全面了解：公司的沿革，资金运营状况与周围分销、装机商的关系、战术特点、内部上下关系、生活习惯、员工素质、公司所占地位和控制的柜台数，进货渠道、习惯。
②在新地区，公司人员必须学会建立基干组织：物色、考察、培养为公司发展所需的骨干。
③我们提出销售竞赛，要对攻击时间、协同问题作要求，对物流、宣传作要求，对信息沟通时间表，各部门动员会，颁布“战时”奖惩条例。在组织上，设立市场前线指挥，市场部经理掌握全局，同各部配合。
打歼灭战
学习大规模歼灭战。线式布点，在现代市场营销上是没有用的。战术性的是环形布点。从战役上讲，现代营销没有多层次纵深布点是不行的。代理商必须从线性代理，变为纵深、多层次代理。吸纳资金的规模要逐步、快速扩大。代理商范围越大，歼敌越容易，这样一来，再迈上一步去踩更高的阶石，就比较好办了。在竞争对手大敌压境时，即产品性能、价格占优势时，能不能打歼灭战呢？从公司发展的任务来看，我们是必须打歼灭战的。在积极压入产品的同时，坚决执行结款制、绝不能心慈手软。如果让代理压少量的货，没有歼灭他的主要流动资金，他就会在形势变动时进其他竞争对手的货，或脱离我方控制，对我开辟和巩固市场很不利。
抓住转折点
在这里，笔者想对“转折”这个概念作一点说明。在市场营销过程，人们往往只注意市场全局性的转折，却不大注意一个战区和一个战役的转折。
对于战役方面：战役指挥的重心放在哪里，对能否掌握市场主动权关系重大(极大)。笔者从历次市场谋划中体会到，每个战役都有一个转折点。这个转折点，就是在对战役有决定影响的环节上掌握了主动，如宣传、吸纳资金、成本管理等，打赢了对手，从而使我方确有把握取得战役的全胜。所以，战役的指挥者不仅要对整个战役有通盘的考虑，预见可能情况的发展变化。在打第一仗时就想打第二仗和第三仗的问题，把自己注意重心放在战役的转折点上，充分发挥主观能动作用，全力以赴，采取一切手段促使战役转折的实现。在竞争对手有高性能价格比的产品出现之前，转折出现得越快越好，要力争在全战役预计时间的一半以前，最好在1/3甚至1/4的时候到来。这样，销售就主动了。
对于战区方面：在市场全局性的转折和战役转折之间，还存在着战区的转折。即战役战区，全局三个层次。对中国大市场，必须规定几个大销售区。单就华东区来说，有3个大城市，从人口的消费水平和观念上讲占有中国市场的1/3，甚为重要。各城市的特色也不尽相同。在该区，必须依据对手与我双方的变化，形成若干段落。在段落之间形成该区的转折。这时，在市场的许多方面，如：竞争对手，销售规模，销售方法会发生变化，各方面的关系表现得错综复杂。作为一个战区的指挥者，要注重各个段落之间的转折，这是战区指挥上最不容易掌握的关键。
“打和走”的关系
从具体营销指挥的角度来说，当市场出现被动时，战斗的指挥者应冷静、客观地分析敌我形势，充分发展有利我、不利于敌的种种因素，并积极发现、捕捉和创造战机，及时定下决心，采取正确部署，并坚决果断地予以实施，以迅速克服被动，夺取主动。关键要处理好“打和走”的关系。“打得赢就打”就是广泛发展代理、建立代理力争一次打下来。“打不赢就走”就是观察到与我方的方针、思想不合板，就走，不能盲目打、硬打。但只有走没有打这一手，那走也走不好，即使走了也会丢掉市场。因此，在该地区选择弱敌，坚决果断以一产品以诱惑稳住一路，使红旗插上，这样我们就有可能从被动转为主动。
笔者反映市场营销战术在MGA产品的运用，归纳为6条原则：
1. 以最小的代价换取最大的胜利；
2. 不消灭对手，而消磨、瓦解对手；
3. 把握舆论导向、支配对手、掌握主动；
4. 积极压入产品，绝不心慈手软；
5. 战术变化多样化，因时因势变化；
6. 越是有同类产品，越容易有机会。
在营销过程中，也要掌握如下要领：
1.不要企图太大，只要常有小胜，即大公司慎重，中、小公司积极争取；
2.收款行动必须迅速，犹豫就等于等死；
3.和代理的谈话有次序：先谈国际形势；谈国内形势；谈理论(赛车理论、早班车理论、潮流与热点理论、回报率理论)谈产品；最后再谈代理；
4.舆论、宣传在谈代理前，先要冲一下；
5.企业检查员要与二级以下代理进行融洽沟通；
6.大活动，总部必须提早3周去做，做时要与代理沟通；做好后，要提早2周通知代理；
7.以大舆论压倒竞争对手的部署和心理；
8.急于扩大发展和扩大产品线的公司是我方的主要联盟目标；
9.了解销售商及对手的情况，要仔细检查报纸的广告目录和相关报告，做分析判断。
强和弱是辨证的
从整个市场营销来说，强和弱是辨证的，强敌而未展开，虽强犹弱，即产品质量虽好，性能虽好，但产品系列不丰富、价格未能降到主流消费水平，品牌未树立好，笔者认为它在战略上就不能展开，战略上不能展开，在整个市场营销中就处于被动，即弱势，战略上弱，战术上再强，也是昙花一现，战略决定一切，而不是战术。基于这点，挑选产品和甄别对手就不会无的放矢了！另外，弱敌作困兽之斗，虽弱亦强。比如：在降价时，不能降得过猛，幅度过大。过大，会引起对手更大的降价。正确的降价法：对总代理幅度大；公布的市场零售比对手低10元～20元左右；迟一个月对外公布价格，这样代理能赚钱。其实，当今图形卡的赚钱阶段有两个阶段：一个是新产品刚上市，第二个就是大降价的时候。指挥人员一定要首先学会“拖刀计”，即在降价中赚大钱的本领。
依据形势的发展，适时地实施营销战略的转变，是市场营销指导艺术中重大课题。作为身在一线的管理干部，说不上从理论上作深刻的认识，但感到这是顺理成章的事，这里面包含着实践出真知的道理！